Volvo: Mehr Premium

Mit dem S60 neue Kunden erobern

17.03.2010 | Autor: Das Gespräch führten Wolfgang Michel und Andreas Wehner

Redaktion: Herr Bauer, nach drei Jahren in Wien als Präsident von Volvo East Central Europe sind Sie nach Deutschland zurückgekehrt. Wie beurteilen Sie die Marktentwicklung von Volvo in diesem Zeitraum?

Bernhard Bauer: Von außen ist sie ein Stück weit besorgniserregend. Die Absatzzahlen sind rückläufig. Wir haben früher deutlich mehr Autos verkauft – über 40.000 – und waren schon viel erfolgreicher. Aber natürlich schaue ich nach vorne und beschäftige mich damit, wie wir diesen Trend umkehren können. Wir müssen einiges besser machen, um zu einem stabilen Marktanteil von einem Prozent, besser sogar mehr, zurückzukehren.

Das ist Ihr Ziel?

Ein Prozent Marktanteil 2010 entspräche etwa 30.000 Neuzulassungen – das ist der erste Schritt. Wir müssen auf eine gewisse Ausgangsposition kommen, von der aus wir die Trendwende schaffen können.

Was wollen Sie tun, um wieder auf diesen Kurs zu kommen?

Vor allem müssen wir auf die Chancen setzen, die die Zukunft bringt. Und eine Chance haben wir in Genf präsentiert: den neuen Volvo S60. Er kommt im September auf den Markt, zu Preisen ab 27.000 Euro. Wir planen für das Restjahr, etwa 3.000 Fahrzeuge dieser Baureihe zu verkaufen. Ich kann mir aber vorstellen, dass wir noch deutlich mehr machen.

Wer soll das Auto denn kaufen?

Es ist der sportlichste Volvo, den wir je gebaut haben. Und es ist unsere klare Absicht, neue Kunden zu erobern, die von anderen Fabrikaten kommen. Wir wollen die abholen, die großen Wert auf Fahrdynamik legen, die aber bei den Volvo-Kernwerten Sicherheit, Qualität und Umweltbewusstsein keine Abstriche machen wollen. Premium definiert sich auch über die große Limousine. In diesem Segment sind wir bisher nicht so stark, aber mit dem Volvo S60 haben wir einen großen Sprung gemacht. Daher sehen wir auch großes Potenzial im Flottenbereich.

Im vergangenen Jahr gab es bei Volvo weltweit viele Entlassungen. Auch Volvo Car Germany war von den Sparmaßnahmen betroffen. Wie hat sich das auf die Händlerbetreuung ausgewirkt?

Wir alle arbeiten mehr, aber irgendwann kommen wir an unsere Grenzen. Wir müssen uns weiter strecken, auch die Händler müssen sich mehr anstrengen, um ähnliches zu erreichen. Wenn dann am Ende weniger Absatz herauskommt, ist das unbefriedigend. Allerdings haben wir es trotzdem geschafft, in dieser schwierigen Zeit die Händlerrendite zu steigern. Sie lag im vergangenen Jahr bei plus 0,65 Prozent. Das haben wir erreicht, weil wir mit dem Handel gemeinsam überlegt haben, wie wir unsere Absatzzahlen zumindest auf dem Niveau sichern können, auf dem- wir heute sind. Wir gehen kritisch, aber offen miteinander um. Und wir versuchen, auch in schwierigen Zeiten verlässliche Partner zu sein.

Durch die Insolvenz von Kroymans sind Ihnen im vergangenen Jahr große Lücken entstanden. Haben Sie diese Lücken im Netz inzwischen geschlossen?

Problematisch war vor allem München. An den anderen Standorten, die Kroymans für uns besetzt hatte, konnten wir die Einbußen mit Volvo-Händlern in der Nähe einigermaßen kompensieren. In München fehlten aber auf einmal um die 1.000 Autos – das war schmerzhaft. Wir sind froh, dass nun ab April die Avalon-Gruppe, die zu Emil Frey gehört, in München für uns aktiv ist. Übrigens war Kroymans die einzige wirklich große Insolvenz, die wir zu verzeichnen hatten. Das Volvo-Netz ist also insgesamt stabil.

Rechnen Sie mit einer Zunahme der Volvo-Händlerinsolvenzen 2010?

Nein. Wenn wir uns unser Risikomanagement anschauen, sehen wir, dass wir genau da stehen, wo wir schon vor Jahren waren. Sprich es gibt immer ein paar Betriebe in einer sehr ernst zu nehmenden Situation, bei denen man überlegen muss, ob und wie man sie in die Zukunft führen kann. Aber das war schon immer so.

Es wird immer wieder die Kritik laut, dass die Preispositionierung der Fahrzeuge nicht stimmt. Wie beurteilen Sie das?

Wir sind eine Premiummarke und wir wollen künftig noch mehr Premiummarke sein. Das beweisen wir mit dem Volvo S60, in den wir sehr viel Geld investiert haben – in Interieur, Exterieur, aber vor allem in das Fahrwerk und in Sicherheitstechnologie. Wir haben beispielsweise als Weltneuheit die Fußgänger-Erkennung mit automatischer Vollbremsung. Als Premiummarke braucht man so etwas. Und die Entwicklung muss bezahlt werden. Wir können aber unmöglich all das bieten, wenn das Auto anschließend 10.000 Euro kostet. Und wenn tatsächlich derjenige, der das Billigste anbietet und den meisten Rabatt gibt, am Ende am meisten Autos verkaufen würde, dann würden alle in diese Richtung arbeiten.

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