2013: Erwartungen eines Mehrmarkenhändlers

Autor / Redakteur: Wolfgang Michel / Wolfgang Michel

Mazda, Volvo, Citroën, Skoda, Seat: Hauptstadt-Mehrmarkenhändler Thomas Koch sprach mit »kfz-betrieb« über den Geschäftsverlauf 2012 sowie die kommenden Ziele. Nicht alle Marken kommen gut weg.

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Thomas Koch geht mit seiner Autohausgruppe ins 20. Geschäftsjahr. Mit »kfz-betrieb« sprach er über die Erwartungen für 2013.
Thomas Koch geht mit seiner Autohausgruppe ins 20. Geschäftsjahr. Mit »kfz-betrieb« sprach er über die Erwartungen für 2013.
(Bild: VBM-Archiv)

Redaktion: Mit Mazda, Volvo, Citroën und Skoda ist Ihre Autohausgruppe mit derzeit 15 Berliner Standorten bereits gut aufgestellt. Seit September gibt es bei Koch Automobile auch Seat. Was waren Ihre Beweggründe, die Spanier mit ins Angebot aufzunehmen?

Thomas Koch: Zum einen war Seat im Berliner Osten unterrepräsentiert. Zum anderen haben wir bereits mit der Marke Skoda aus dem VW-Konzern gute Erfahrungen gesammelt. Mit Seat hat Volkswagen sehr ambitionierte Ziele. Wir glauben auch an eine positive Zukunft der Marke und haben deshalb nach einer Analyse am Standort Köpenick Seat gegen Citroën getauscht.

Wie viele Seat-Neufahrzeuge wollen Sie künftig vermarkten?

Im ersten Jahr planen wir, 120 bis 150 Einheiten zu verkaufen. Jedoch liegen unsere mittelfristigen Planzahlen bei 250 bis 300 verkauften Fahrzeugen.

Sollen noch weitere Seat-Standorte hinzukommen?

Man soll die Kirche im Dorf lassen. Deshalb fangen wir mit einem Standort an. Mittelfristig kann ich mir allerdings schon vorstellen, dass die Marke Seat auch an anderen Koch-Standorten zum Zuge kommt.

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Wie viele Neuwagen verkaufen Sie derzeit pro Marke im Jahr?

Rund 1.000 Mazda, 465 Volvo, 400 Citroën waren geplant, erreichen wir aber nicht, 650 Skoda haben wir verkauft.

Stichwort Mazda: Mit dieser Marke fing alles an. Sie waren einmal der größte Mazda-Händler Deutschlands. Wie zufrieden sind Sie mit der aktuellen Situation des Fabrikats? Kann Mazda in Deutschland zu alter Stärke zurückkehren?

Innerhalb unserer Autohausgruppe ist Mazda nach wie vor die wichtigste Marke. Schließlich steht dieses Fabrikat inklusive Servicegeschäft für zirka 40 Prozent unseres gesamten Umsatzes. Nachdem wir die letzten drei Jahre durch ein tiefes Tal gegangen sind, bin ich jetzt wieder optimistisch. Vor allem deshalb, weil Mazda die richtigen Produktentscheidungen getroffen hat. Mit dem neuen CX 5 setzt Mazda wieder Maßstäbe. Das Auto passt in die Welt. Natürlich hoffe ich auf einen weiteren Aufschwung, der Mazda in Deutschland wieder zu alter Stärke führt. Das bedeutet allerdings, rund 80.000 Neuwagen im Jahr zu verkaufen.

Dazu braucht es aber sicher mehr als einen CX 5?

Zu alter Stärke zurückzukommen, das dauert sicher noch eins, zwei Jahre. Allerdings bekommen wir im Februar den neuen Mazda 6, ein wunderschönes Auto auch mit den neuen Sky Aktiv Motoren und dann Ende 2013, unser Brot- und Butter-Auto, den neuen Mazda 3.

Zwischen Mazda Deutschland und den Händlern gab es lange Zeit Spannungen. Ist die Welt jetzt wieder in Ordnung?

Es gab Zeiten, da hatten die Händler keine Ansprechpartner bei Mazda Deutschland. Ausgesprochen schlecht war auch die Zeit ohne Deutschlandchef. Heute ist die Händler-Hersteller-Beziehung wieder so, wie ich es gewohnt bin. Ich bin mit der Zusammenarbeit sehr zufrieden. Es macht wieder Spaß und die Importeurstruppe zieht wirklich an einem Strang.

Sind Sie auch mit der neuen Händlernetzstruktur zufrieden?

Mit unserer Autohausgruppe funktionierte das bisherige Wirtschaftsraumkonzept perfekt. Ich war immer ein Befürworter dieses Systems und ich hätte es auch nicht geändert. Aber Mazda musste eine Entscheidung für ganz Deutschland treffen. Mittlerweile habe ich mich mit dem neuen System arrangiert. Das liegt auch daran, dass ich von Anfang an die Planungen des Importeurs begleitet habe. Erfreulicherweise sind alle unsere sieben Partnerbetriebe an Bord geblieben. Wir haben den Ex-Wirtschaftsraum jetzt zu einem Kooperationsraum umfunktioniert.

Was hat sich für die angeschlossen Partner geändert?

Nichts. Wir arbeiten heute genauso zusammen wie bisher. Wir haben eine gemeinsame Strategie in unserem gemeinsamen Markt. Nur so konnten wir bisher den Intrabrandwettbewerb vermeiden, und nur so vermeiden wir ihn auch in Zukunft.

Warum läuft das so reibungslos?

Ganz einfach: Ich habe meine angeschlossenen Partner immer als Kunden behandelt. Diese Behandlung wünsche ich mir ebenso von unseren Herstellern.

Ein weiterer Hersteller ist Volvo. Bereitet Ihnen das schwedische Fabrikat derzeit Freude?

Volvo hat uns entgegen meiner eigenen Erwartung in den letzten zwei Jahren sehr viel Freude bereitet. Marktanteil und Ertrag sind gut. Bei Volvo stimmt die Produktqualität, das Fabrikat macht derzeit am meisten Spaß!

Wie beurteilen Sie die Vertriebsaktivitäten der Marke?

Volvos Vertriebsaktivitäten passen, die Marke ist heute im Premiumsegment absolut konkurrenzfähig. Natürlich hat Volvo nicht so viel Geld für das Marketing wie beispielsweise Audi, BMW oder Mercedes. Trotzdem ist Volvo einer der Gewinner der letzten zwei Jahre, und das ist auch in unserer Autohausgruppe angekommen. Sicher führen wir derzeit auch kontroverse Gespräche mit dem Importeur, aber in den zurückliegenden Monaten stimmte die Zusammenarbeit im Großen und Ganzen.

Auf welchen Fahrzeugen fußt der Erfolg?

Ganz vorne steht der XC60.

Wie sieht es mit der Verfügbarkeit von Neuwagen aus?

Die Lieferzeiten aller Hersteller sind stark abhängig vom Modell. Natürlich wünscht man sich als Händler eine schnellere Lieferfähigkeit. Aber Lieferzeiten stehen auch für Begehrlichkeiten. Wenn die Lieferzeit jedoch sieben Monate beträgt, dann laufen die Kunden davon.

Wie ist Ihre Stimmung in Sachen Skoda?

Skoda ist eine echte Erfolgsgeschichte. Umsätze und Marktanteile haben sich sowohl auf Hersteller- als auch auf Handelsseite im Laufe der Jahre mehr als verdoppelt. Zu Beginn haben wir 100 Neuwagen verkauft, im vergangenen Jahr 650 Einheiten und 2012 schließen wir auch mit zirka 650 Autos ab. Skoda hat in den letzten Jahren ausnahmslos Freude gemacht.

Das war aber nicht immer so.

Stimmt! Wir mussten uns in Sachen Margensystem enorm umgewöhnen. So war die Marge pro Fahrzeug im Vergleich zu Mazda deutlich niedriger. Daran musste ich mich erst gewöhnen. Denn die Anlaufkosten rechneten sich viel später als geplant. Es hat fünf Jahre gedauert, bis wir schwarze Zahlen mit Skoda geschrieben haben. Ursprünglich hatten wir mit drei Jahren gerechnet. Das lag aber weniger an der Marke als vielmehr an unserer Unwissenheit. Aber auch wenn der Start mit Skoda betriebswirtschaftlich etwas holprig war, bin ich absolut zufrieden – mit der Marke und den Produkten.

Gilt das auch für den Importeur selbst?

Das gilt auch für die Mannschaft in Weiterstadt. Zwar wechseln dort alle paar Jahre die Geschäftsführer, aber der Rest der Truppe ist es stabil. Bezüglich der Vertriebs- und Distriktleiter ist das ein großer Vorteil. Skoda ist Teil des VW-Konzerns, was sich sehr positiv auswirkt. In Wolfsburg werden derzeit kaum Fehler gemacht.

Aber vom großen wirtschaftlichen Erfolg des VW-Konzerns bleiben den Händlern doch am Ende nur Brotkrümel?

Das ist richtig. Alle Hersteller streben nach milliardenschwerem Profit, und die Händler kämpfen ums Überleben. Aber das ist kein Skoda- oder Volkswagen-Problem, das ist ein Branchenproblem.

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Haben Sie eine Lösung?

Einige Hersteller arbeiten mit viel zu vielen Händlern zusammen. Die Hersteller sollten den Händlern mehr unternehmerische Freiheiten gewähren. Das heißt vernünftige Planzahlen, maßvolle Standards, den Rest muss der Händler an der Front verantworten. Die unzähligen Margenbausteine machen das Geldverdienen zudem nicht einfacher. Die Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Händler führt seit Langem zu ungerechten wirtschaftlichen Resultaten. Das gehört dringend geändert.

Apropos zu viele Händler: Passen denn die Händlernetze für Ihre Marken in Berlin?

Bei Mazda und Volvo sind wir nicht überbesetzt. In Ostberlin sind wir beispielsweise der einzige Volvo-Händler. Und natürlich ist Skoda keine Marke mehr mit einem Prozent Marktanteil. In Ostdeutschland hat das Fabrikat fast neun Prozent. In der Konsequenz ist das Händlernetz in einem gesunden Umfeld gewachsen. Allerdings arbeiten die meisten Berliner Skoda-Händler beispielsweise in einer Werbegemeinschaft zusammen.

Wie kam es zu dieser Zusammenarbeit unter konkurrierenden Händlern einer Marke?

Es basiert ein bisschen auf unseren Erfahrungen mit dem Mazda-Wirtschaftsraumkonzept. Ich habe die Kollegen damals gefragt, ob sie den Krieg und die Sticheleien wollen, wie alle anderen Händler, oder ob wir nicht besser den Intrabrandwettberb verhindern sollten. Gemeinsam mit Jürgen Harm vom Skoda-Autohaus Europa waren wir die Treiber der heutigen guten Zusammenarbeit. Herr Harm macht als Speerspitze unserer Skoda-Händlerwerbegemeinschaft einen sehr guten Job.

Das heißt, Sie haben bei Mazda, Skoda und Volvo keinen Intrabrandwettbewerb?

Er ist zumindest niedrig. Das ist auch gut so. Denn der Wettbewerb im eigenen Händlernetz ist der größte Feind jedes Autohändlers.

Über Citroën haben wir noch gar nicht gesprochen. Bereiten Ihnen die Franzosen ebenfalls Freude?

Citroën war meine dritte Marke im Portfolio. Leider kann ich diesbezüglich derzeit kein positives Bild zeichnen.

Warum nicht?

Es gibt verschiedene Gründe. Erstens: Der Hersteller steckt selbst in einer Krise. Das nehmen nicht nur die Händler in ganz Europa wahr, sondern auch die Kunden. Zweitens: Der Import hat hierzulande ein Problem. In Deutschland werden ständig die Strukturen verändert und die handelnden Personen ausgetauscht. Bei Citroën gibt es in keinem Bereich Kontinuität. Das ist bei keiner anderen Marke so. Drittens: Der Importeur betreibt eine existenzgefährdende Netzpolitik.

Warum existenzgefährdend?

Als wir vor vielen Jahren mit Citroën angefangen haben, waren wir hier allein auf weiter Flur. Wenn wir uns jetzt in ein Auto setzen, können wir innerhalb von zehn Minuten vier weitere Händler anfahren. Das ist völlig irre und ehrlich gesagt kaum mit Worten zu beschreiben. Da kann man als Händler nicht überleben, man hat keine Chance.

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Aber die neuen Autos passen doch?

Das ist genau der Grund, warum es so traurig ist. Citroën baut sehr vernünftige Autos. Mit der DS-Reihe haben wir super Produkte im Angebot. Die Fahrzeuge sind sehr emotional und technisch einwandfrei. Um erfolgreich zu werden, müsste Citroën jetzt allerdings dringend etwas an sich selbst und am Vertriebsnetz ändern.

Was?

Citroën müsste den Zuschnitt des Händlernetzes dringend auf den Prüfstand stellen. Als Händler investiere ich doch nicht in eine Marke, die ein so ein enges Händlernetz zulässt. Eine solche Investition rechnet sich weder für mich noch für meine Händlerkollegen. Das wäre ökonomischer Unfug!

Kennt Citroën diese Forderungen?

Wir haben schon vor vielen Monaten mit Citroën auf höchster Ebene darüber gesprochen. Aber anstatt uns die zugesagte Antwort zukommen zu lassen, wurde jeglicher Kontakt zu uns abgebrochen.

Haben Sie sich vielleicht im Berliner Ton vergriffen?

Ich habe gefragt, ob Kritik erwünscht ist. Da Kritik erwünscht war, habe ich kritisiert. Ich habe nichts gesagt, was ich bereue oder was ich nicht noch einmal sagen würde. Seitdem spricht niemand mehr mit mir. Es reagiert niemand mehr auf Briefe, es reagiert niemand mehr auf Mails. Die Kommunikation ist gleich null.

Trifft das auch auf Händlerkollegen zu?

Das weiß ich nicht. Ich jedenfalls habe so etwas in meiner ganzen Laufbahn noch nicht erlebt. Wir haben bis heute keine Nachricht auf die Frage, wie sich der Importeur den Berliner Markt vorstellt. Sehen Sie das bitte nicht als Frust, für mich ist das Ganze einfach nur eine Feststellung.

Denken Sie darüber nach, Citroën aus Ihrem Angebot zu streichen?

Ja, ich denke drüber nach, zumindest für den Vertrieb. Denn hier schreiben wir rote Zahlen. Aber auch darüber muss man ja sprechen. Vielleicht reagiert ja jemand auf dieses Angebot.

Wie viele Citroën haben Sie 2012 verkauft?

Rund 200. Aber nur mithilfe eines angeschlossenen Partners, der heute Mieter in meinem Gebäude ist und früher ein starker selbstständiger Citroën-Händler war. Unser Plan sah ursprünglich weitere 200 verkaufte Neuwagen vor.

Apropos rote Zahlen: Wie zufrieden sind Sie mit dem 2012er-Geschäftsverlauf?

Bis September lag unsere Autohausgruppe insgesamt im Plan. Dann hat der Auftragsvorlauf rapide abgenommen, seitdem stagnierte das Geschäft. Betrachtet man jedoch die einzelnen Marken, sind die Ausschläge nach oben und unten sehr unterschiedlich. Das gilt auf der Seite der Privatkunden ebenso wie bei den gewerblichen Kunden.

Gilt das auch für das Gebrauchtwagengeschäft?

Ja, jedoch war der Einbruch nicht ganz so stark. Auf das Jahr betrachtet hatten wir eine gutes Gebrauchtwagengeschäft.

Und wie verlief das Servicegeschäft?

Aufgrund des rückläufigen Verkaufsvolumens nimmt das Servicegeschäft bei Mazda natürlich auch ab. Das haben wir jedoch eingeplant. Schließlich verkaufen wir heute noch 1.000 Mazdas, früher waren es einmal 2.400. Außerdem war Mazda 2009 kein Gewinner der Umweltprämie, was sich heute beim Servicegeschäft negativ bemerkbar macht. Erfreulicherweise kompensiert Skoda diese Entwicklung im Service. Aber unterm Strich ist das Servicegeschäft bei uns rückläufig, 2012 liegt es soeben noch im Plan.

Apropos Plan: 2008/2009 befand sich Ihre Autohausgruppe in einer schweren Krise. Haben Sie den Turnaround hinbekommen?

Die Krise ist mittlerweile Geschichte. Aber das Unternehmen hatte viele schwierige Aufgaben zu lösen. Leider mussten wir auch Personal abbauen. Vor der Krise waren wir über 300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, heute zählt das Unternehmen nur noch 250 .

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Wie kann ein Unternehmen einen derartigen Einschnitt überhaupt bewältigen?

Wir haben alles auf den Prüfstand gestellt, die Unternehmensfinanzierung komplett umgestellt, sämtliche Unternehmensstrukturen verschlankt. Heute sind wir nicht nur viel effektiver, sondern auch viel gesünder als vor der Krise.

Haben Sie das alles allein durchgezogen?

Wir haben uns punktuell beraten lassen. Ich bin weder beratungsresistent noch als Alleinherrscher unterwegs und ich habe ein tolles Team.

Das heißt, Ihr Unternehmen ist heute wieder in der Lage, zu investieren?

Meine persönliche Marschrichtung lautet: Nur regionales Wachstum durch gezielte Investitionen stärkt unsere Autohausgruppe.

Was heißt das konkret?

Regionales Wachstum passt zu mir. Mir reichen Berlin und Brandenburg, ich möchte nicht überregional wachsen, keine neuen Unternehmensstrukturen aufbauen oder gar im Ausland investieren.

Könnten weitere Fabrikate hinzukommen?

Ja. Schließlich ist Stillstand gleich Rückschritt. Deshalb werden wir dort wachsen, wo es der Gruppe hilft. Das kann mit bestehenden Fabrikaten geschehen, es können aber auch neue Marke hinzukommen. Letztendlich gilt es bei allen Entscheidungen, Chancen und Risiken gegeneinander abzuwägen. Das habe ich den letzten 20 Jahren gemacht, das werde ich auch in den nächsten Jahren tun.

Welche Rolle wird Ihter Meinung nach die Elektromobilität in Berlin spielen?

Wenn überhaupt wird sich Elektromobilität in Städten wie Berlin am ehesten durchsetzen. Trotzdem halte ich das Niveau für nicht sehr hoch. Was da in manchen Medien geschrieben wird, ist absoluter Quatsch. Kurzfristig wird es speziell bei den Privatkunden kaum einen Markt für Elektroautos geben. Und das Geschäft mit den gewerblichen Zielgruppen machen die Hersteller mehrheitlich.

Stichwort Zielgruppen: Welche Rolle spielt das Internet heute und künftig für Ihre Autohausgruppe?

Das Internet ist eine starke Quelle, die wir intensiv nutzen. Nur so erreichen wir die 30- bis 40-jährigen Autointeressierten. Unsere Stammkunden hingegen müssen wir anders adressieren. Aber in Sachen Neukunden kommt man nicht am Internet vorbei.

Gilt das auch für Facebook, Twitter und Co.?

Social Media spielt für mich eine untergeordnete Rolle. Wir sind natürlich überall dabei, aber Autos über Facebook zu verkaufen, ist nicht unser vordergründiges Ziel.

Schlussfrage: Was erwartet die Branche 2013?

Ich denke, dass 2013 im Neuwagenbereich ein sehr schwieriges Jahr für das Kfz-Gewerbe wird. Das liegt beileibe nicht nur an unserer Branche, sondern vor allem an den politischen Geschehnissen auf der Welt. Das Servicegeschäft sowie das Gebrauchtwagengeschäft werden sicher auch nicht einfacher, beide Bereiche werden jedoch stabile Säulen bleiben.

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