Autolevy lebt besondere Unternehmenskultur

Mitarbeiter mit ungewöhnlichen Mitteln fördern und fordern – das ist die Devise von Frank Levy in seinem Toyota- und Lexus-Autohaus in Düsseldorf. Zielebücher, Vorgesetztenbewertung und einiges mehr sorgten für eine Auszeichnung in der Kategorie Vertriebsmanagement des Vertriebs Awards.

Eine Glocke und eine Feuersirene im Autohaus? Die Sirene macht ja noch Sinn, aber die Glocke? Bei Autolevy in Düsseldorf werden beide aktiv genutzt. Der Glockenschlag steht jeweils für ein verkauftes Auto, und die Sirene kommt zum Einsatz, wenn ein Verkäufer sein Monatsziel erreicht hat.

Beide Elemente sind beispielhaft für die besondere Unternehmenskultur, die bei dem Düsseldorfer Toyota- und Lexus-Händler herrscht. Frank Levy, geschäftsführender Gesellschafter des Autohauses, legt großen Wert auf ein offenes und motivierendes Vertriebsmanagement. Das zeigt zum Beispiel das Zielebuch, das der Unternehmer eingeführt hat. Regelmäßig einmal im Quartal sprechen die Vorgesetzten mit ihren Mitarbeitern über deren Arbeitsleistung, analysieren miteinander den Istzustand, ermitteln eine Leistungsnote und formulieren gemeinsam die Ziele des Mitarbeiters. Diese tragen sie dann in das Zielebuch ein, in das jeder Mitarbeiter hineinschauen kann.

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Übrigens wird bei Autolevy nicht nur die Leistung der Mitarbeiter durch ihre Vorgesetzten bewertet. Umgekehrt benotet auch die Belegschaft ihre Chefs bis hin zum Inhaber.

Das gleiche Recht gesteht Levy auch den Kunden zu. Er hat die Firma Concertare beauftragt, sein Unternehmen regelmäßig aus der Sicht des Kunden unter die Lupe zu nehmen. Mit sogenannten Performance-Checks lässt er eine objektive Evaluation von Geschäftsvorfällen aus Kundensicht durchführen, und zwar anhand genau definierter, realistischer Testszenarien. Die Ergebnisse spricht Levy regelmäßig mit den Mitarbeitern durch und leitet daraus Handlungsempfehlungen für die Mitarbeiter ab.

Genaue Analyse

Die Testresultate helfen der Führungscrew, zu analysieren, wie sich die Leistungen ihrer Mitarbeiter entwickeln. Sie können daran erkennen, wo Handlungsbedarf besteht und wo die High- oder die Low-Performer im Unternehmen sitzen.

Diese Maßnahmen zeigen bereits Wirkung. Levy erläutert: „Wir haben eine deutliche Verbesserung in den letzten Jahren festgestellt und glauben, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Um die Mitarbeiter zusätzlich zu motivieren, haben wir eine A-, B- und C-Bewertung eingeführt, die sich auch in den jeweiligen Erfolgsprämien niederschlägt.“ Der Unternehmer misst dafür die Leistungen seiner Mannschaft regelmäßig anhand des Engagement-Index von Gallup.

Demnach sind in den deutschen Unternehmen üblicherweise 15 Prozent der Mitarbeiter hoch motiviert. 70 Prozent arbeiten durchschnittlich und haben eine geringe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber. Die restlichen 15 Prozent fühlen sich emotional überhaupt nicht gebunden und erbringen entsprechend unterdurchschnittliche Leistungen.

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Für Levy sind A-Mitarbeiter diejenigen, die mit Herz, Hand und Verstand arbeiten und immer den Kunden und dessen Bedürfnisse im Fokus haben. B-Mitarbeiter machen Dienst nach Vorschrift, und diejenigen, die unter C fallen, haben innerlich schon gekündigt. Die ermittelten Messwerte bei Autolevy unterscheiden sich deutlich von den deutschen Durchschnittswerten. Ende 2017 lautete das Ergebnis: 35 Prozent der Mitarbeiter gehören zur Kategorie A, 62 zu B und lediglich drei Prozent fallen unter die C-Kategorie. Der Unternehmer ist sich sicher, dass er bald keine Kategorie-C-Kandidaten mehr im Betrieb haben wird.

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Um das zu erreichen, muss ein Unternehmer nicht nur Erwartungen formulieren, sondern er muss seine Mitarbeiter auch mitnehmen. D. h., er muss sie motivieren und gemeinsam mit ihnen eine Unternehmensstrategie entwickeln und seine Mannschaft regelmäßig darüber informieren, wie erfolgreich der Betrieb arbeitet.

Mitarbeitermotivation

Dazu gehört ein wertschätzender Führungsstil. Nicht nur die Kunden wollen spüren, dass sie im Betrieb gern gesehen sind – auch die Mitarbeiter brauchen das. Levy will seinen Mitarbeitern dies frühzeitig vermitteln. Er hat ein Herzlichkeitsprogramm entwickelt, das helfen soll, bestmögliche Arbeitsbedingungen und ein stärkeres Wir-Gefühl zu schaffen. Dabei sind es gerade die Kleinigkeiten, die entscheidend sind. So bekommt jeder neuer Mitarbeiter, wenn er den Arbeitsvertrag unterschrieben hat, einen Blumenstrauß geschenkt mit einer persönlichen Karte des Inhabers. Darin teilt Levy ihm mit, wie sehr er sich freut, bald mit diesem neuen Mitarbeiter zusammenzuarbeiten.

Ein Autohaus braucht hoch motivierte Mitarbeiter, um den Bedürfnissen und den Wünschen seiner Kunden gerecht zu werden. Aber wie sehen diese Bedürfnisse und Wünsche eigentlich genau aus? Um das zu erfahren, hat Levy Kundenparlamente ins Leben gerufen. Einmal im Quartal lädt Autolevy fünf bis zehn zufällig ausgewählte Bestandskunden ins Capitol Theater und anschließend zum Essen ein. Im Gespräch mit ihnen will die Mannschaft herausbekommen, was dem Kunden im Autohaus gut gefällt, was nicht so gut bei ihnen ankommt und was sie sich bei Autolevy noch wünschen würden. Frank Levy betont: „Wir versuchen herauszukitzeln, wie das ideale Autohaus für unsere Kunden aussieht und ob es etwas gibt, das wir besser machen können.“

Levy hat sich und seiner Mannschaft ein ambitioniertes Ziel gesetzt: Er will nicht nur, dass das Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich arbeitet und finanziell unabhängig ist. In seiner Langfristperspektive soll Autolevy das beste Autohaus in der Stadt werden: der beste Arbeitgeber mit den besten Mitarbeitern und den besten Führungskräften.

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