Vom Prozess her denken

Digitalisierung ist nur ein Werkzeug

| Autor: Frank Schlieben

Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz entstammen der Kaizen-Philosophie und sind Grundlagen des Erfolgs.
Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz entstammen der Kaizen-Philosophie und sind Grundlagen des Erfolgs. (Bild: Schlieben)

Vorweg: Der Werkstattunternehmer, mit dem der Autor über Prozesse und Digitalisierung gesprochen hat, hat auf seinem Weg zum digitalisierten Betrieb einige Rückschläge einstecken müssen. Die möchte er Kollegen gerne ersparen, aber dabei anonym bleiben. „Mein Betrieb taugt nicht zum Modell für andere. Aber es gibt grundsätzliche Fehler. Einige davon habe ich auch gemacht“, sagt er. Dass er heute oft als ein Vorzeigeunternehmer in Sachen Digitalisierung genannt wird, ist ihm eher unangenehm. Dass man seinen Fall und die Entwicklung des Betriebs hin und wieder als Beleg für die Unfehlbarkeit digitaler Lösungen anführt, ärgert ihn überdies. „Eine Software löst keine Probleme im Betrieb, wenn die Abläufe und die internen Prozesse nicht stimmen. Im Gegenteil, in so einem Fall macht die Digitalisierung das Chaos nur größer. Darum sollte man der Verheißung, Software löse alle prozessualen Probleme im Betrieb quasi auf Knopfdruck, nicht blind vertrauen.“

Mit Kaizen effizient und kundenorientiert arbeiten

Mit ständigen Prozessverbesserungen beschäftigt sich der Unternehmer seit vielen Jahren. Das muss er, denn sein Unternehmen vereint Hersteller-Servicebetrieb, freie Werkstatt, Karosserie- und Lack- sowie Handelsbetrieb unter einem Dach. Entsprechend vielschichtig sind die Kunden: Im K&L-Bereich dominieren Versicherungen und Schadensteuerer. Die Mechanikwerkstatt betreut vor allem Privat- und Leasingkunden, der Handelsbereich wiederum bedient in erster Linie Privatkunden.

Diese Kundenkonstellation mit einem hohen Anteil an organisierten oder institutionalisierten Kunden macht es für das Unternehmen unabdingbar, Prozesse permanent zu verbessern und sich neuen Kundenanforderungen zu stellen. „Seit 20 Jahren beschäftige ich mich mit der japanischen Philosophie Kaizen. Deren Ziel ist es, einen bestehenden Prozess ständig zu optimieren und zu verbessern, um am Ende noch effizienter und dabei trotzdem kundenorientierter zu arbeiten. Das hat mich fasziniert“, erzählt der Unternehmer. Kaizen wurde nach dem Zweiten Weltkrieg in der siechenden japanischen Wirtschaft für Industriebetriebe entwickelt. „Das passt für mich sehr gut zu größeren Handwerksbetrieben. Im Prinzip muss man die heute führen wie eine industrielle Produktion, will man auf Dauer erfolgreich sein.“

Was der Werkstattinhaber damit meint, zeigt sich bei einem Gang durch seinen Betrieb. Markierungen auf dem Boden von Spenglerei und Lackiererei zeigen beispielsweise an, wo die Mitarbeiter neben und zwischen den Arbeitsplätzen ihre Werkzeugwagen, Aggregate oder die Gitterwagen für demontierte Ersatzteile und lackierte anbaufertige Neuteile deponieren sollen. Equipment, das für Demontage und Montage reparierter Unfallfahrzeuge ständig gebraucht wird, hat einen festen beschrifteten Platz an den Werkstattwänden. Bilder zeigen auf einen Blick, wie der optimale Istzustand einer Arbeitsstation auszusehen hat. Aufgemalte Wandsprüche überall in den Werkstatthallen erinnern die Mitarbeiter ständig daran, dass Ordnung und Sauberkeit die Basis für Arbeitsqualität und Kundenzufriedenheit sind. Die Maßnahmen wirken, denn trotz hoher Auslastung sind alle Arbeitsbereiche sauber und aufgeräumt. Nichts liegt herum, und Verbrauchsmaterialien landen sofort in den dafür überall positionierten Abfallbehältern und nicht erst auf dem Fußboden.

Prozess-Controlling ist Chefsache

Diese Ordnung ist das Ergebnis von Kaizen und harter Arbeit. „Einer der Grundsätze von Kaizen ist Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz. Jedes Arbeitsmittel braucht einen festen Platz. Was nicht für den konkreten Auftrag benötigt wird, hat im Arbeitsbereich nichts zu suchen. Und ganz wichtig sind Standards, um diese Ordnung und Sauberkeit dauerhaft zu bewahren und nach getaner Arbeit wieder herzustellen“, sagt der Unternehmer. Dabei helfen erwähnte Markierungen ebenso wie Bilder an der Wand vom optimalen Arbeitsbereich oder die Wandsprüche mit der Kernbotschaft, dass man Kundenzufriedenheit durch Arbeitsqualität erreicht.

Doch sie sind nur ein Element in der Prozesskette. Damit die definierten Prozesse dauerhaft funktionieren, sei ein permanentes Prozesscontrolling nötig. „Solche Standards nachzuhalten und mit aller Konsequenz darauf zu achten, dass sie eingehalten werden, ist elementarer Bestandteil des gesamten Prozesses. Und es ist Aufgabe der Chefs, sich darum zu kümmern“, schildert der Unternehmer.

Genau hier hapert es nach seiner Einschätzung häufig. „In größeren Betrieben delegiert die Führung das Thema Prozesse oft an die mittlere Ebene, beispielsweise die Serviceberater.“ Das Problem: Serviceverantwortliche berücksichtigen bei ihren Prozessplanungen nicht immer den ganzen Betrieb mit allen Abteilungen und Dienstleistern, sondern nur den Servicebereich, für den sie verantwortlich sind. Häufig werde gleichzeitig noch eine neue IT-Lösung angeschafft, die die neuen Prozesse unterstützen und absichern soll.

Erst muss der Prozess stehen, dann folgt seine Digitalisierung

„Wenn der Prozess nichts taugt, hilft auch das beste Werkzeug nichts. Wie bei einem Schraubenzieher. Mit dem kann ich einen Vergaser einstellen. Ich kann aber auch den Lack damit verkratzen, wenn ich nicht weiß, wie ich damit umgehen muss.“ Mit IT-Lösungen zur Prozesssteuerung sei es nicht anders. Erst muss der Prozess stehen, dann könne man auch konkret sagen, welche Aufgaben in der Prozesskette digital unterstützt werden sollen.

Ein verbreiteter Irrglaube sei zudem, dass Betriebe bereits digitale Prozesse umgesetzt hätten, wenn sie das Annahmeprotokoll auf Papier durch die Annahme mittels Tablet-PC ersetzen. „Für mich bedeutet Digitalisierung, dass ein digitalisierter Prozess über miteinander vernetzte Systeme automatisch Folgeprozesse im Betrieb auslöst“, sagt der Unternehmer.

Beispiel: Wenn der Monteur in der Werkstatt den Auftrag für ein Kundenfahrzeug als fertig stempelt, löst dieser Vorgang automatisch eine Nachricht an den Service aus, dass der Kunde demnächst über die Fertigstellung seines Fahrzeugs informiert werden kann. „Im Idealfall wird diese Information nach erfolgter Probefahrt durch den Meister sogar automatisiert auf das Handy des Kunden geschickt.“ Zeitgleich geht durch den Stempelvorgang des Monteurs eine Info an den Meister, dass das Fahrzeug zur Probefahrt fertig ist. Parallel sehen die Wagenwäscher auf ihrem Monitor, dass sie dieses Fahrzeug als Nächstes reinigen müssen, weil der Kunde einen Abholtermin in einer Stunde gemeldet bekommen hat. „Für diesen simplen Ablauf benötigten wir früher im Betrieb mehrere interne Gespräche, oft mit Nachfragen und Diskussionen. Zwischendurch kam ein Anruf vom Kunden herein, der wissen will, wann er mit der Fertigstellung seines Autos rechnen könne. Was dann wieder zu Nachfragen unter den Mitarbeitern führte, weil der Monteur den Auftrag zwar abgearbeitet, seine Auftragskarte aber noch nicht zurück ins Servicebüro gebracht hatte“, schildert der Unternehmer das früher übliche Prozedere.

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