Auto-Scholz: Besinnung aufs Kerngeschäft

Dass die Besinnung auf die Kernmarken Erfolg bringt, zeigt sich daran, dass das Auto-Scholz-Smart-Center bei der Kundenzufriedenheitsbefragung CSI No.1 bundesweit den ersten Platz in der Kategorie Vertrieb und Service 2008 unter allen 74 Smart-Centern erreicht hat (Platz zwei im Vorjahr). Aber nicht nur bei Mercedes-Benz und Smart greift die Erfolgsstrategie, sondern auch bei den Marken aus dem Volkswagen-Konzern. So erzielte das Volkswagen-Zentrum Bamberg beim fünften Bamberger Kundenspiegel im Oktober 2009 den insgesamt ersten Platz vor allen Autohäusern der Region in allen untersuchten Kategorien (1. Platz „Freundlichkeit“, 1. Platz „Arbeitsqualität“, 1. Platz „Preis-Leistungs-Verhältnis“). Das ist gerade deshalb erfreulich, weil Auto-Scholz erst seit vier Jahren mit der Marke Volkswagen an den Standorten Bamberg, Scheßlitz und Bayreuth tätig ist und dieser Erfolg sich auch in verkauften Neu- und Gebrauchtwagenstückzahlen ausdrückt.

Als wichtigsten Faktor der Auto-Scholz-Strategie beschreibt Michael Eidenmüller den Versuch, durch hohe Kundenzufriedenheit in allen seinen Betrieben eine ebenso hohe Kundenbindung zu erreichen.

Ebenfalls fester Teil der Strategie ist eine äußerst kritische Kostenkontrolle: So gleicht die Geschäftsleitung z. B. jede Eingangsrechnung für Marketingmaßnahmen 2009 mit den hinterlegten Marketingbudgets ab und hinterlegt ein Controlling, welches Aufschluss über den Erfolg der jeweils umgesetzten Maßnamen gibt. „Bei jenen, die keinen direkt messbaren Erfolg brachten, wurde sofort der Rotstift angesetzt“, erläutert Eidenmüller. Denn oftmals schlugen nicht die großen Anzeigenkampagnen und Ra-diospots ein, sondern die kleineren Kundenevents (Einladung zum „Tag der offenen Tür“ gemeinsam mit Freunden) oder die gezielten Angebote für vordefinierte und qualifizierte Zielgruppen durch das Mercedes-Benz-Marketingtool „MMS“ („Marktbearbeitung mit System“). Hierbei schreiben wir die Kunden, gezielt nach Bedarf und Baureihen selektiert an, rufen sie danach an und vereinbaren nach Möglichkeit gleich einen Werkstatttermin. Die Herausforderung sieht der Inhaber und Geschäftsführer vor allem darin, dies über alle Betriebe und alle Marken konsequent umzusetzen, um möglichst hohe Effizienz und so wenig Streuverluste wie möglich zu erzielen.

Die eigenen Personalressourcen nutzen

„Ein weiteres Instrument unserer Erfolgssicherung ist der gezielte Mitarbeitereinsatz: Wir sind strategisch so aufgestellt, dass wir bei normaler Mitarbeiterfluktuation keine neues Personal von außen einstellen, sondern der eigene Nachwuchs aus den rund 200 Auszubildenden nachrutscht. Außerdem koppeln wir langjährige Unternehmenserfahrung mit neuen Aufgaben, auch bei Schlüsselpositionen wie der Buchhaltung, der IT oder der Disposition und zum Teil unter den Marken. Hierdurch schaffen wir eine hohe Zuverlässigkeit und Loyalität, Engagement und vor allem einen guten Überblick über die Firmengruppe und verdeutlichen so das gesamte Unternehmensziel. Unsere langjährigen Mitarbeiter sehen die Firma anders als Neueinsteiger“, definiert Eidenmüller sein Konzept. Der Blick über den Tellerrand und die Job-Rotation schaffe eine ganz neue Art von Teamgeist in den jeweiligen Abteilungen.

Seine Vision leitet der Bamberger Unternehmer aus dieser Strategie ab: Die Effizienz und Wirtschaftlichkeit steigern, die vorhandenen Marken qualitativ weiterentwickeln, ohne neue im Portfolio aufzunehmen, und mit ihnen wachsen. „Wir begegnen der Krise, indem wir mit den vorhandenen Marken die Qualität, aber auch die Quantität steigern und damit Arbeitsplätze erhalten und schaffen.

Gut aufgestellt mit den vorhandenen Marken

Mit der Angebotspalette aus dem Volkswagen-Konzern ist die Auto-Scholz-Gruppe sehr gut unterwegs. Die neu gebauten Standorte haben sich gut etabliert, die Prozesse sind sehr gut organisiert, und die Umweltprämie hat sich für uns positiv ausgewirkt. Bei Mercedes-Benz hingegen konnten wir von der Umweltprämie nicht partizipieren und mussten auch im Nutzfahrzeugbereich Anfang 2009 mit rückläufigen Stückzahlen zurechtkommen. Ebenso gab es bei Porsche Ertragsverluste durch die Krise. „Das ist sicher eine zeitlich begrenzte Situation, die uns nicht zur Aufgabe unserer Vision bewegen sollte“, kommentiert Eidenmüller. Ganz im Gegenteil, denn im Krisenjahr hat die Auto-Scholz-Gruppe sogar neu gebaut und stark investiert: In Forchheim entstand ein neuer Showroom, und die Betriebe in Kulmbach und Pegnitz wurden nach neuester Mercedes-Benz-CI renoviert. In den neuen Bundesländern entstand in Altenburg ein komplett neues Verkaufshaus, und in Bayreuth wird momentan ein 25.000 Quadratmeter großes Ausstellungsgelände einschließlich Verkaufshaus für Neu- und Gebrauchtwagen der Marken Mercedes-Benz, Smart, „Junge Sterne“, Volkswagen, Audi-Jahres- und -Werkswagen errichtet. In Gera entstand eine komplett neue Lackieranlage, und auch das Lack- und Karosseriezentrum Bamberg wurde um zehn Karosserievorbereitungsplätze erweitert und in einen Zweischichtbetrieb überführt. Ebenso wurde hier in hochmoderne Reifenhotels investiert. „Die Größenordnung der Gesamtinvestitionen in Höhe von insgesamt 7,5 Millionen Euro zeigt, dass wir fest an die Branche, wenn auch unter erschwerten Bedingungen, glauben.“

(ID:275621)