Wachsen im angestammten Gebiet

Es ist sicher ungewöhnlich, dass eine große Autohausgruppe in Form einer Stiftung agiert. Bei der Graf-Hardenberg-Gruppe mit Hauptsitz in Karlsruhe ist das der Fall.

Es war der Wunsch von Günther Graf von Hardenberg, der das Unternehmen von 1952 bis 1985 führte, dass es nach seinem Tod in eine Stiftung überführt wird. So wollte er das von ihm Geschaffene bewahrt wissen. Unter dem Dach der Stiftung gibt es zwei Hauptholdingunternehmen – die Richard Gramling GmbH & Co. KG, Karlsruhe und die Günther Graf von Hardenberg GmbH & Co. KG, Singen. Die operativen Geschäfte werden in zwei Zwischenholdingunternehmen – der Gohm + Graf Hardenberg GmbH und der Eberhard + Graf Hardenberg GmbH – abgewickelt. Außerdem gibt es zwei Einzelunternehmen, die direkt den Hauptholdingbetrieben angegliedert sind.

Gegründet hatte das Unternehmen Richard Gramling im Jahr 1926. Gramling war Tüftler und begeisterter Motorradrennfahrer. Er hat sogar ein Motorrad mit dem Namen Ramba entwickelt. Der große Aufschwung für das Unternehmen kam jedoch erst nach dem Zweiten Weltkrieg, als Gramling einen VW-Vertrag abschloss.

Die Karlsruher sind ein Unternehmen, das seine Traditionen sehr achtet. Das erkennt man auch daran, dass z.B. der Name Gramling und Gohm auch heute noch für eine der Kommanditgesellschaften stehen. Vier Vorstände – Hans-Georg Sante, Hubertus Graf von Hardenberg, Peter Hengehold und Roland Nagel – führen die Stiftung gemeinsam. Die einzelnen Zentren bzw. Autohäuser in einer Region werden von sieben Geschäftsführern geleitet. So gibt es einen Geschäftsführer für die 12 Standorte der Bodensee-Region, aber auch einen für das VW-Zentrum Karlsruhe. Die Marke Porsche wird separat geführt.

Zu Zeiten von Graf Hardenberg war das Unternehmen ein ganz normaler mittelgroßer VW-Händler mit 1 400 Neuwageneinheiten im Jahr. In seinem Marktgebiet gab es sechs weitere VW-Händler. Sie alle standen miteinander im Wettbewerb – mal mehr und mal weniger fair.

Miteinander stattGegeneinander

Seit Ende der neunziger Jahre ist das Unternehmen enorm gewachsen. Aber anders als bei anderen großen Gruppen üblich, haben die Karlsruher nicht vordergründig andere schwächelnde Händler aufgekauft. Die größten Einheiten entstanden vielmehr durch Fusionen. Vertriebsvorstand Peter Hengehold erinnert sich: „In Karlsruhe standen wir mit einem der fünf anderen Händler – dem Autohaus Eberhard – in einem besonders harten Wettbewerb. Irgendwann habe ich ihm vorgeschlagen, eine Vertriebsgemeinschaft zu bilden, anstatt uns weiter zu bekriegen und dabei nur unnötig Kraft zu vertun.“

Fast 20 Jahre hatte das Nebeneinander der Händler in Karlsruhe gedauert bis zur ersten Fusion. Heute ist die Graf-Hardenberg-Gruppe Haupt- und die Firma Eberhard Mindergesellschafter. Jeder der Gesellschafter erhält die Pacht für die eingebrachten Betriebe und die Gewinne entsprechend ihrer Beteiligung. Das gleiche Prozedere gab es in der Bodenseeregion. Dort war der große Wettbewerber die Gohm Automobile. Gohm brachte ebenfalls seine Betriebe in eine GmbH ein.

Aus Wirrwarr eine Gemeinschaft gebildet

Das Unternehmen verfolgt eine ganz klare Strategie: Es wird nicht auf Teufel komm raus irgendwo in Deutschland ein Händler dazugekauft. Alles Neue muss immer im unmittelbaren Vertriebsgebiet liegen und das Unternehmen abrunden. „Wir sind und bleiben ein süd-westdeutsches Unternehmen“, bestätigt das der geschäftsführende Vorstand Hans-Georg Sante. Dann kann es auch sein, dass man eine neue Marke ins Portfolio aufnimmt. So wie das bei dem Ford-Betrieb in Karlsruhe der Fall war, den die Gruppe im Jahr 2005 übernahm. „Das Unternehmen ging in Konkurs und wir hatten am Durlacher Tor viel Platz, nachdem wir das Audi- und das Porsche-Zentrum ausgegliedert hatten“, erläutert Hengehold. Allerdings – und das verhehlt er nicht – kauft die Gruppe auch mal einen Händler nur deshalb, damit kein anderes Unternehmen dies tut. Aber auch das nur im Vertriebsgebiet.

Bei allem ist Hengehold eines wichtig: „Wir verhalten uns bei Übernahmen immer sozial und geben den Mitarbeitern die Sicherheit, dass sie weiterhin einen Arbeitsplatz haben.“ Das sei bei vielen anderen großen Gruppen nicht die Regel.

Obwohl die Gruppe nach wie vor erfolgreich ist und sich ihre Zahlen sehen lassen können – in diesem Jahr wird der Umsatz 400 Millionen Euro betragen – hat sie mit den gleichen Problemen zu kämpfen, wie jeder andere in der Branche auch. „Im Volkswagen- und Audi-Netz wird in diesem Jahr im Prinzip nichts verdient“, weiß Hengehold. Bei Volkswagen sei die Rendite 0, bei Audi zwischen 0,1 und 0,4. Das läge am rückläufigen Markt und an den längeren Serviceintervallen, aber auch am ruinösen Nachlassverhalten vieler Händler. Dazu kämen die ständig neuen Forderungen der Hersteller in Bezug auf Bau- und Einrichtungsstandards. „Vor zwei Jahren haben wir für fünf Millionen Euro für Audi neu gebaut. Jetzt soll bereits wieder für 1,8 Millionen Euro erweitert werden“, so Hengehold verärgert. Die Gruppe nutzt alle nur möglichen Synergien, wie eine gemeinsame Buchhaltung und EDV oder den gemeinsamen Zukauf von Gebrauchtwagen.

Und sie kommt nicht umhin, sich bei den Marken der Massenhersteller den Wettbewerbsgegebenheiten anzupassen. „Alle werben mit immer größeren Nachlässen. Das ist nicht unser Stil. Also müssen wir uns etwas anderes einfallen lassen, um die Kaufzurückhaltung der Kunde zu lösen“, erklärt Hengehold. Die Gruppe wirbt deshalb mit so genannten „alles inklusive“-Angeboten. „Wir wollen den Kunden das Gefühl vermitteln: ‚Hier muss ich zupacken. Das lohnt sich für mich‘“, erläutert der Vertriebsvorstand. Auch im Kundendienst werden vor allem für die Fahrzeuge im Segment zwei und drei Sonderangebote gemacht.

Separates Großkunden-leistungszentrum

Bei den Premiummarken bemüht man sich auf andere Art und Weise um die Kunden. Selbstverständlich ist für Hengehold, dass hier alle Verkäufer zertifizierte Automobilverkäufer sind. Systematische Marktbearbeitung mit Außendienst heißt hier das Zauberwort. Vor allem Nutzfahrzeugkunden erwarten heute, dass sie besucht werden.

Das umzusetzen kostet viel Kraft und Mühe, denn: „Verkäufer lieben das nicht“, weiß der Vertriebsprofi. Dem begegnet die jeweilige Geschäftsführung mit feststehenden Plänen. Sie legen fest, wer wann und wo Kundenbesuche machen muss. Für die Gruppe gibt es dazu ein Großkundenleistungszentrum. Acht Verkäufer sind hier tätig. Jeder von ihnen hat feste Partner in Industrie und Gewerbe. „Die heißt es gut zu pflegen“, weiß Hengehold.

Dass ein guter Kundendienst in allen Häusern oberstes Gebot ist, betrachtet er als selbstverständlich. Allein im Haus am Durlacher Tor in Karlsruhe werden täglich 100 Werkstattdurchgänge absolviert. Die Autos werden immer komplizierter und die technischen Ansprüche an die Werkstattmitarbeiter steigen. Dafür braucht das Unternehmen gut ausgebildete Mitarbeiter. Die holt man sich nicht vom Wettbewerb, sondern bildet selber aus. 115 Azubis beschäftigt die Gruppe zurzeit.

Die 28 Betriebe der Gruppe firmieren unter verschiedenen Namen. „Die Entscheidungen haben wir uns nicht leicht gemacht und auch immer individuell getroffen“, erklärt Hengehold. Der Neuerwerb in Bruchsal wird vorerst weiter „Autohaus Konrad“ heißen. „Einen guten Namen sollte man behalten“, ist Hans-Georg Sante überzeugt. Die Seat-Betriebe bekamen einen Kunstnamen. „Del Sol“ steht für das Seat-Herkunftsland Spanien. Die großen Einheiten heißen „Zentrum“ mit dem Namen der jeweiligen Marke davor, zum Beispiel „Volkswagen Zentrum“.

Gebrauchtwagen werden traditionell an allen Standorten gehandelt. Das VW-Gebrauchtwagenprogramm „First class“ setzt die Gruppe an drei Standorten um. Hengehold betont jedoch, dass die Qualität, die das Programm fordert, für alle Häuser der Gruppe schon immer selbstverständlich war. „Unsere Kunden finden auch an den anderen Standorten Gebrauchtwagen, die gut aufbereitet sind und mit Garantie verkauft werden.“

Ein Außenstehender könnte bei einem flüchtigen Blick auf die Verkaufsgebiete meinen, die Hardenbergs hätten gar keine wirklichen Wettbewerber mehr. Das möchten die Vorstände so nicht unterschreiben, denn zum einen gibt es schon noch andere Marken als die hauseigenen in den Wirkungsgebieten. Zum anderen fängt der Wettbewerb schon innerhalb der Gruppe an. Alle 28 Betriebe stehen im Wettstreit um die besten Umsätze, den höchsten Bruttogewinn und die niedrigsten Kosten. Dafür werden die Ergebnisse aller Monat für Monat verglichen. Und selbstverständlich vergleicht sich die Gruppe auch mit den anderen 25 Großen in der Branche. „Wir gehören zu den Besten“, ist Hengehold stolz und erwähnt, dass das Unternehmen zu den wenigen gehört, die noch allein agieren können.

In der Regel hat die Gruppe immer etwa 1 000 Gebrauchtwagen und 500 bis 600 Neuwagen im Bestand. Das verlangt eine stabile Liquidität. Für Hans-Georg Sante, der für die Finanzen der Gruppe verantwortlich ist, heißt das Ziel, eine Eigenkapitalquote von 25 Prozent zu erreichen und möglichst wenig Kredite aufzunehmen. Diese Pläne und die Idee einer zurückhaltenden Entwicklungspolitik tragen alle Eigentümer mit.

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