BKP: Erfolg mit einfachen Mitteln

Mit vermeintlich simplen Mitteln hilft die Unternehemsberatung BKP den Autohäusern

Spät nachmittags im Autohaus: Eigentlich wollte Thomas Liegert, Inhaber und Geschäftsführer der Autohaus-Liegert-Gruppe in Kaiserslautern, mit seinen Führungskräften die aktuellen Zahlen durchsprechen und Verkaufspläne entwickeln. Stattdessen telefoniert er lange mit zwei reklamierenden Kunden. Ihre Probleme kann er schließlich zu ihrer Zufriedenheit lösen, aber die interne Besprechung ist endgültig geplatzt.

So etwas ist kein Einzelfall, erinnert sich Liegert in der Rückschau: „Es war für mich frustrierend zu sehen, wie sehr meine Mitarbeiter und ich in den letzten Jahren damit beschäftigt waren, die Problemursachen zu suchen und abzustellen. Diese Zeit fehlte uns für wichtige strategische Maßnahmen, um weitere Ertragsquellen zu erschließen. Nachdem sich auch durch den Kauf einer neuen Software mit unzähligen Auswertungsmöglichkeiten die Situation nicht verbessert hatte, haben wir beschlossen, uns externe Unterstützung ins Boot zu holen.“

Liegert entschied sich für die Spezialisten der BKP Consulting (www.b-k-p.com). „Wir hatten schon diverse Berater im Haus, die uns gesagt haben, was wir machen sollen; aber niemand hat uns bei der Umsetzung geholfen. Es hat sich schnell gezeigt, dass das bei BKP anders ist“, so Liegert.

Mitarbeiter müssen motiviert werden

Um zu erkennen, ob ein Betrieb seine Produktivität verbessern kann, stehen für die Unternehmensberatung BKP zwei Fragen im Vordergrund (siehe Grafik): Wie nutzen die Mitarbeiter im Autohaus die Kennzahlen, und wie sieht die operative Führung aus? „Sehr häufig können wir in Betrieben beobachten, dass diese erhebliche Produktivitätspotenziale nicht nutzen. Sie besprechen zwar im Management regelmäßig Kennzahlen und Finanzberichte, wenden diese aber nicht an, um im operativen Geschäft ihre Mitarbeiter zu führen.

Auch in diesem Fall bestätigte sich das“, meint BKP-Geschäftsführer Thomas Kremer.Im Mittelpunkt des Projekts stand für die Unternehmensberater deshalb vorrangig die Aufgabe, die Kommunikationsstruktur im Haus zu optimieren. Sie wollten erreichen, dass die Mitarbeiter des Autohauses direkter agierten und nicht nur wie bisher reagierten. Dabei gingen die Berater in folgenden Schritten vor:

1. Einführung eines abgestimmten Regelkommunikationskalenders mit festen Terminen und definierten Inhalten,

2. Festlegung von operativ nutzbaren Kennzahlen,

3. Eindeutige Festlegung der Prozesse zur Datenerhebung und Informationsweitergabe,

4. Coaching der Führungskräfte und der Mitarbeiter im Umgang mit den Kennzahlen.

„Unser Produkt besteht nicht nur aus ausgeklügelten Konzepten. In erster Linie bieten wir unseren Kunden Berater, die täglich unter Beweis stellen, dass es ihnen mit ihren pragmatischen Lösungen gelingt, gleichermaßen Mitarbeiter, Führungskräfte und Eigentümer zu überzeugen und zu motivieren. Die Kompetenz unserer Fachleute messen wir einzig und allein daran, wie erfolgreich sie das im Unternehmen umsetzen“, erläutert Kremer die Vorgehensweise seiner Consulting-Fachleute.

Einfache Lösungen überzeugen

Vermeintliche Kleinigkeiten gaben die Berater den Führungskräften an die Hand. Damit können diese die eigenen Mitarbeiter gezielter steuern. Beispielsweise standen in der Vergangenheit im Autohaus Liegert lediglich die Gesamtverkaufszahlen aller Marken zur Verfügung. Um diesem Manko abzuhelfen, erstellten die BKP-Fachleute eine Excel-Datei, in der die Verkaufsleiter die aktuellen Auftragseingänge jedes Verkäufers wöchentlich eintragen. Eine Ampelschaltung hebt dabei etwaige Abweichungen visuell heraus. Das Autohaus kann jetzt bei Auftragsrückgängen oder unterdurchschnittlichen Bruttoerträgen frühzeitig eingreifen.

Zusätzlich verstärkt die Transparenz den Wettbewerb innerhalb der Mannschaft. Den vermeintlichen Nachteil der pragmatischen Excel-Lösung, dass nämlich die Verkaufsleiter die Daten manuell übertragen müssen, wollten die BKP-Berater ausdrücklich. Denn der jeweils Verantwortliche soll sich mit den Leistungen seiner Mitarbeiter auseinandersetzen. Auch im Service zeigte sich, dass sich die Bereichsverantwortlichen bisher nur wenig mit ihren Produktivitätskennzahlen auseinandergesetzt hatten. Sie konnten die Leistung ihrer Abteilung sowie die der einzelnen Mitarbeiter nur ungenau einschätzen. Deshalb erstellten die Consulter auch für den Service eine vergleichbare Excel-Datei.

Nachdem eine fundiertere Datenbasis vorlag, nutzten die Serviceleiter diese für den Aushang und für die wöchentliche Werkstattbesprechung. Die BKP-Mitarbeiter wollten mit dieser Vorgehensweise einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) initiieren.

Kennzahlen für die Mitarbeiter erlebbar

Mithilfe der verbesserten Kommunikation im Betrieb konnte die Autohaus-Liegert-Gruppe eine kennzahlenorientierte Mitarbeiterführung einführen. Das Unternehmen wurde dadurch für die Geschäftsführung transparenter. Liegert kann seitdem die Betriebe effektiver steuern, was zu einer deutlichen Produktivitätssteigerung führte.

„Der Unterschied ist jetzt schon spürbar; dabei hat es mich überrascht, mit welch einfachen Mitteln wir das erreicht haben“, sagt Serviceleiter Michael Hüttenberger, und Thomas Liegert ergänzt: „Ich kann nur sagen: Der Berater hat sich meinen höchsten Respekt erarbeitet und auch den meiner Mitarbeiter.“

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