Weg mit den alten Zöpfen

Was das Wichtigste für ein Autohaus sei, fragt Dr. Gunhild Kleffner (48) ihre Azubis am ersten Arbeitstag. Es kommen Antworten wie „zufriedene Kunden“ und „gute Qualität“. „Gewinn zu machen“, erklärt Kleffner und lacht.

Im Autohaus Frye in Celle läuft so manches anders. Das mag daran liegen, dass die Chefin keine klassische Karriere im Autohaus gemacht hat. Der studierten Lehrerin war schnell klar, dass sie diesen Beruf keine vier Jahrzehnte lang ausüben wollte.

Die nächsten beruflichen Stationen von Gunhild Kleffner waren Lektorin und Beraterin am Gerling Welt Institut für Risikoberatung, Niederlassungsleiterin einer Wirtschaftsakademie und Leiterin Internationaler Berufsbildungsprogramme für Westeuropa. Anschließend promovierte sie in industriellen Wissenschaften, Schwerpunkt Betriebswirtschaft.

Die frisch gebackene Doktorin gründete das Kleffner Consulting Team. Sie akquirierte, konzeptionierte und beriet bei EU-geförderten Projekten, moderierte internationale Workshops, optimierte Arbeitsabläufe in Dienstleistung, Verwaltung und Fertigung und trainierte Führungskräfte. Einer ihrer Kunden war beispielsweise die Volkswagen Coaching GmbH.

Von einem Tag zumanderen

Im Frühjahr 2004 besuchte Kleffner ihren Onkel Hans-Joachim Frye, einen renommierten Renault-Händler mit Standorten in Celle und Soltau, auf der Durchreise nach Hamburg. Frye war seit Jahren an einem Gehirntumor erkrankt. Angesichts seiner gesundheitlichen Situation fusionierte er 2001 mit einem Renault-Händlerkollegen in Hannover, auch um das Unternehmen nicht ohne Nachfolger zu hinterlassen. Die neu gegründete „Car Union GmbH“ zählte zu einem der größten Renault-Handelsbetriebe in Deutschland. Sie verkaufte zirka 1.500 Neuwagen und hatte 175 Mitarbeiter an fünf Standorten.

Bei diesem Besuch bat Frye Kleffner, das Autohaus zu beraten. Kurz darauf übergab er ihr einige Geschäftsunterlagen und stellte seine Nichte den Mitgesellschaftern vor. Mit den Worten „Du trägst eine große Verantwortung“ bevollmächtigte er sie, seine Gesellschaftsanteile zu vertreten. Drei Monate später verstarb Frye im Alter von 60 Jahren, ohne mit seiner Nichte noch einmal über das Unternehmen gesprochen zu haben.

Gemeinsam mit der Tante Dörte Frye, die Alleinerbin war, versuchte Kleffner, sich in den nächsten Monaten ein Bild zu machen. Beide gewannen den Eindruck, dass die Mitgesellschafter sie lieber in der Rolle der Frühstücksdirektorinnen sehen wollten. Gleichzeitig drängte sich beiden das Gefühl auf, dass ihre Autohäuser nicht in ihrem Sinne geführt wurden.

Sich durchboxen und Verantwortung tragen

Die Fronten verhärteten sich: Auf der einen Seite versuchten die Mitgesellschafter, ihren Geschäftsführer durchzusetzen. Auf der anderen Seite dachte Gunhild Kleffner immer öfter daran, das Lebenswerk ihres Onkels in eigener Regie fortzuführen. Im November 2005 spaltete sie in einer sehr emotionalen Versammlung gegen den Willen der Mitgesellschafter den Frye-Anteil aus der Car Union ab, obwohl sie keine Mehrheit hatte.

Gunhild Kleffner wurde klar: „Wenn ich das Unternehmen nicht weiterführe, dann stehen 80 Mitarbeiter auf der Straße.“ Sie wusste auch, dass sie das Unternehmen ohne die erfahrenen Frye-Mitarbeiter nicht hätte weiterführen können. Die Belegschaft schrieb einen Brief an Dörte Frye, in dem sie sich geschlossen dazu bekannte, die Abspaltung mitzutragen. Dieses eindeutige Bekenntnis der Mitarbeiter führte zu einem enormen Motivationsschub, der in dem Slogan „Wir sind Frye!“ gipfelte.

Jetzt war Kleffner am Zug: Sie verkaufte ihr eigenes, florierendes Unternehmen, das einen Jahresumsatz von 23 Millionen Euro machte, und widmete sich dem Automobilgeschäft. „Ich habe mir gesagt, das kann doch nicht so schwer sein“, erklärt sie. „Heute weiß ich: Es ist schwer.“

Schwer, weil die Arbeitsabläufe und Gespräche mit dem Hersteller, den Mitarbeitern sowie die wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen komplex sind. „Unsere Mitarbeiter haben mich mit vollem Herzen unterstützt, denn ich hatte im Januar 2006 von der Branche ja immer noch keine Ahnung. Alles, was ich einbringen konnte, war eine hohe Konfliktbereitschaft, strategisches Verhandlungsgeschick und die Bereitschaft zur Veränderung.“

Gunhild Kleffner fragte sich ein Jahr lang durch. Warum Zulassungsaktionen, wieso Boni-Systeme? Antworten wie „Das haben wir schon immer so gemacht“ reizten Kleffner, diese alten Zöpfe abzuschneiden. Meckerte ihr Außen-dienst: „Das können Sie doch nicht machen. Dann stimmen die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse nicht mehr!“, antwortete sie: „Ihre oder meine?“

Alles umkrempeln, was vielen lieb ist

Der Vollblut-Unternehmerin wurde schnell klar, dass man immer mindestens ein Quentchen besser sein muss als die anderen, um in diesem harten Wettbewerb zu bestehen. Sie witterte Zuwachs im gewerblichen Bereich und eröffnete im Mai 2006 ein Business-Center. Sie übernahm einen insolventen Ford-Händlerbetrieb, ein Jahr später ein Citroën-Autohaus samt Mitarbeitern. Das Stammhaus wurde generalüberholt: „Eine Studie besagt, dass viele Kunden von der optischen Anmutung eines Unternehmens auf seine Leistungsfähigkeit schließen: Verstaubt oder nicht verstaubt. Darum geht es.“

Die Warenlager der Filialen Burgdorf und Soltau wurden drastisch reduziert. Das Hauptlager ist jetzt Celle. Kleffner will die Bestände noch mehr herunterfahren, um den Einkauf weiter zu optimieren.

Bei den Vorführwagen war es – wie in vielen anderen Autohäusern – üblich, dass sich jeder nahm, was zu ihm passte. Heute gibt es im Autohaus Frye eine Regelung nach Segmenten und Betriebszugehörigkeit. So bekommt beispielsweise ein Juniorverkäufer, der noch keine drei Jahre im Betrieb ist, einen Kleinwagen. Ein Seniorverkäufer hingegen hat Anspruch auf einen höherwertigen Vorführwagen.

Das EDV-System wurde komplett neu organisiert und auf einen Mehrmarkenbetrieb umgestellt. Jeder Mitarbeiter kann einen finanziellen Zuschuss erhalten, wenn er in seinem privaten Umfeld für das Autohaus wirbt oder es repräsentiert.

Kleffner hat selbst keine Kinder, weiß aber, wie problematisch es für Mütter ist, Beruf und Familie zu vereinbaren. Daher hat sie im Autohaus verschiedene Arbeitsplatzmodelle geschaffen, die Müttern entgegenkommen.

Gunhild Kleffner ist im wahrsten Sinne des Wortes eine Ausnahmeerscheinung im deutschen Automobilhandel. Zum einen wegen ihres ungewohnten Werdegangs, aber vor allem, weil sie sich im Turbogang erfolgreich in eine neue Branche eingearbeitet hat – dafür müssen andere jahrezehntelang üben.

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