Welche Provision bezahle ich meinen Verkäufer?

Automobilverkäufer werden traditionell mit Provision bezahlt. Eine Provision ist in der derzeitigen Marktlage jedoch nicht immer angebracht.

Jeder kennt den Ausspruch: „Was nichts kostet, taugt auch nichts“. Entgegen dieser doch sehr alten Erkenntnis versuchen viele Führungskräfte im Automobilhandel, die Vergütung ihrer Verkäufer ausschließlich an verkauften Stückzahlen und Erträgen festzumachen. Dadurch werden die Verkäufer immer mehr zu „Pushern“, die alles daransetzen, möglichst viele Autos zu verkaufen. Die Beratungsqualität und die Kundenbeziehung bleiben dabei auf der Strecke.

Zweifelsohne sind die heutigen Entlohnungssysteme im Automobilhandel das Ergebnis folgender Entwicklung:

1. Die fetten Jahre im Kfz-Handel haben dafür gesorgt, dass gute Autoverkäufer ohne Sorgen und größeren Aufwand hohe Jahresgehälter realisieren konnten.

2. Die darauf folgenden schlechteren Absatzjahre und der damit verbundene Margenschwund haben viele Händler dazu gezwungen, immer leistungsorientiertere Provisionssysteme einzuführen.

3. Die Hersteller interessieren sich im Besonderen dafür, dass die Absatzzahlen ihrer Marken stimmen. Daher befürworten und forcieren sie in der Regel die derzeit üblichen Provisionssysteme.

Auf den ersten Blick spricht einiges dafür, dass diese Leistungsvergütung auch in der Zukunft Bestand haben sollte. Denn nach wie vor gilt:

1. Kosten, Kosten, Kosten… Da die Personalkosten noch immer einen ganz wesentlichen Teil der Gesamtkosten ausmachen, hilft variable Entlohnung bei der Kostenreduzierung.

2. Die allermeisten Geschäftsführer und Verkaufsleiter glauben, ihre Mannschaft nur dann zielgerichtet führen zu können, wenn ihre Verkäufer sehr stark von den Provisionen abhängig sind.

3. Nach wie vor unterstellen viele Führungskräfte, dass Erfolg und Motivation im Vertrieb etwas mit „Höchstleistungsabschlüssen“ zu tun haben.

Aus vielen anderen Branchen mit einer ähnlichen Wettbewerbssituation ist bekannt, dass nur faire, transparente und individuelle Entlohnungssysteme erfolgreich sind. Ausschließlich Stückzahlen und Marge zu entlohnen, ist weder fair noch individuell.

Der harte Wettbewerb im Kfz-Gewerbe erfordert von den Mitarbeitern an der Front immer mehr persönliche und fachliche Kompetenzen. Die Autohäuser suchen schon lange nicht mehr nur den abschlussorientierten „Drücker“, der möglichst schnell die „Tinte aufs Papier“ bringt, sondern vielmehr den qualifizierten Berater und Kundenmanager. Dabei stellen sie höchste Ansprüche an das Auftreten, die Kontaktbereitschaft und den Beziehungsaufbau.

Beispiele aus anderen Branchen

Nicht ohne Grund schauen viele Premiummarken und Händler bereits heute mit großer Neugier auf die Soft Skills von Beratern in Dienstleistungsbereichen wie der gehobenen Hotellerie oder z. B. im Luxus-Einzelhandel. Hier werden die Mitarbeiter ebenfalls nach Leistung bezahlt, allerdings mit deutlich höheren Festgehältern und individuellen Zielvorgaben als variable Gehaltskomponente.

Das ist sinnvoll, denn ein guter Berater, der nachhaltig und langfristig Beziehungen zu seinen Kunden aufbauen soll, muss finanziell eine gesunde Basis haben. Nur so kann er frei von wirtschaftlichen Sorgen und dem damit verbundenen Druck agieren. Wer den ganzen Tag nur darüber nachdenkt, wie er den nächsten Wagen verkaufen kann, um am Monatsende mehr als nur Miete und Lebensmittel zahlen zu können, wird immer nur den nächsten Kunden, den nächsten Abschluss, den nächsten Vertrag im Kopf haben. Seinem Kunden, der vor drei Monaten den neuen Leasingvertrag abgeschlossen hat, heute trotzdem zum Geburtstag zu gratulieren oder ihn zu einer Veranstaltung einzuladen, bringt dagegen keine Provision – zumindest nicht in den nächsten zwei bis drei Jahren. Wie will man unter diesen Bedingungen aus einem Verkäufer einen Berater machen, der nachhaltig Geschäft aufbaut und langfristig für gute Zahlen sorgt?

Der Autohausgeschäftsführer sollte vor diesem Hintergrund über ein neues Entlohnungssystem nachdenken. Ein Fixum von 500 bis 700 Euro wirkt wenig attraktiv für einen Branchenwechsler. Je nach Branche liegt die Verteilung der fixen und variablen Gehaltsanteile zwischen 60 bis 70 Prozent festem und 30 bis 40 Prozent variablem Einkommen.

Der Automobilhandel im europäischen Ausland macht es bereits vor. Hier werden immer häufiger Verkäufer mit einem Festgehalt und einer individuellen Zielvereinbarung vergütet. Nur so findet man dort Menschen, die dauerhaft erfolgreich in einem Autohaus arbeiten und auch über die üblichen Anforderungen hinaus agieren. Dieses Konzept erfordert natürlich eine sehr konsequente und starke Führung und ein gutes Controlling durch die Verkaufsleitung.

Sinnvollerweise besteht eine Zielvereinbarung für Mitarbeiter immer aus verschiedenen Komponenten:

- Persönliche Ziele (Absatz, Umsatz, Deckungsbeitrag, Standzeiten im GW-Bereich)

-Qualitätsziele (Kundenzufriedenheitswerte, Ergebnisse Mystery Shopping, Datenqualität des CRM-Systems)

-Team- oder Unternehmensziele (Deckungsbeitrag 2 oder 3, Gewinn, Gesamtabsatz etc.)

Diese Ziele muss der Geschäftsführer fair und transparent formulieren und seinen Mitarbeitern die Chance geben, sich auf sie einzulassen. Diktierte Ziele, die der Mitarbeiter nicht akzeptiert, wird er nur unter Zwang realisieren – darunter leidet die Qualität seiner Arbeit.

Incentives und Verkaufswettbewerbe, die gesondert belohnt werden, forcieren den gesunden Wettbewerb der Verkäufer untereinander. Aber auch hier sollten die Ziele S.M.A.R.T. sein: Spezifisch. Machbar. Akzeptiert. Realistisch. Terminierbar.Eine hohe Provision darf die individuelle Führungsleistung im Unternehmen nicht ersetzen!

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