Autohaus Hoppmann in Siegen: Das Team macht die Musik

Es gibt Läden, da trifft man Verkäufer, die so smart, selbstbewusst und eloquent sind, dass man geradezu erleichtert ist, für ein paar Minuten deren Aufmerksamkeit zu gewinnen. Das genaue Gegenteil davon ist die Hoppmann-Autowelt in Siegen.

Es gibt Läden, da trifft man Verkäufer, die so smart, selbstbewusst und eloquent sind, dass man geradezu erleichtert ist, für ein paar Minuten deren Aufmerksamkeit zu gewinnen. Das genaue Gegenteil davon ist die Hoppmann-Autowelt in Siegen. Im Stammbetrieb des Opel- und Fiat-Autohauses wirken die Mitarbeiter von der Serviceannahme über den Schauraum bis in die Verwaltung so geerdet, als ob es für sicht- oder spürbare Anzeichen von Eitelkeit 50 Prozent Lohnabzug gäbe. Der Effekt: Man fühlt sich ehrlich willkommen.

Über diese Stärke seines Hauses weiß Geschäftsführer Bruno Kemper gut Bescheid: „Unsere Mitarbeiter sind im Umgang mit den Kunden korrekt, ehrlich und vertrauensvoll – wir legen Wert auf eine langfristige Kundenbeziehung.“ Dass sie das mit der langfristigen Beziehung ernst meinen, unterstreichen die Hoppmann-Mitarbeiter mit einer mittleren Betriebszugehörigkeit von 23 Jahren. Da wundert es dann auch nicht, dass die Kundenzufriedenheitswerte überdurchschnittlich sind.

Bildergalerie

Bildergalerie mit 8 Bildern

Die Orientierung am Kunden scheint zentral zu sein für den Erfolg des Unternehmens, das mit einer Umsatzrendite von knapp einem Prozent derzeit rentabler arbeitet als der Durchschnitt der Branche. Denn einen besonders ertragreichen einzelnen Geschäftsbereich oder umsatzträchtige Sonderaktionen gibt es nicht. „Wir machen eigentlich nichts Besonderes, sondern alles einfach gut“, sagt Kemper. Man habe aber auch Glück mit sehr guten Standorten und einer günstigen Wettbewerbssituation gehabt.

Den Grundstein für die Arbeit mit einem motivierten und loyalen Team legte Unternehmensgründer Martin Hoppmann in den Nachkriegsjahren. Er hatte bei der Personalauswahl ein derart gutes Händchen, dass sein Sohn Klaus nach dem überraschenden Ableben des Vaters 1957 trotz der überstürzten und eigentlich viel zu frühen Übernahme nicht ins Schleudern kam. Die Belegschaft hielt den Betrieb auf Kurs, bis sich der junge Firmenchef das Rüstzeug für eine solide Unternehmensführung erarbeitet hatte. Dieser bedankte sich mehr als anständig: Seit über 45 Jahren wird die Hälfte des Gewinns (nach einer siebenprozentigen Eigenkapitalverzinsung) an die Beschäftigten ausgeschüttet. Zudem führte Hoppmann ein umfangreiches Mitar-beiterbeteiligungsmodell ein, wonach unter anderem ein von Führungskräften und einfachen Angestellten paritätisch besetztes oberstes Kontrollgremium alle strategischen Entscheidungen prüft und genehmigt. Alle Mitarbeiter sind in Teamsitzungen in jeden Entscheidungsprozess involviert, der sie direkt betrifft. So sind immer alle bei Hoppmann mit im Boot. Damit das so bleibt, übertrug Klaus Hoppmann 1974 alle Anteile an der GmbH einer gemeinnützigen Stiftung.

„Alle verstehen, worum es geht“

Geschäftsführer Bruno Kemper ist überzeugt davon, dass die Gremienarbeit der einzelnen Teams gut investierte Zeit ist: „Hier werden oft noch Verbesserungen miteinbezogen, vor allem aber haben danach alle verstanden, worum es geht.“ Er besteht darauf, dass die hohe Identifikation der Kollegen mit dem Betrieb einen wirtschaftlichen Vorteil darstellt, wenngleich das Führen innerhalb eines solchen Modells schwieriger sei. „Die Führungskräfte fühlen sich manchmal in Frage gestellt“, so Kemper. Insgesamt gibt es heute aber deutlich weniger Zündstoff, da die 16 Teamleiter im Vergleich zu ihren Vorgängern aus den Anfangstagen des Modells besser integrieren können. Damals praktizierten die Leiter noch einen autoritäreren Führungsstil und handelten sich damit teils hohen Gegendruck von ihren Mitarbeitern ein.

Die momentane Kaufzurückhaltung spürt das Autohaus zwar, es fühlt sich jedoch mit den Opel- und Fiat-Marken gut für das kommende schwere Jahr aufgestellt. Die italienische Familie hatte sich Hoppmann 2003 ins Haus geholt, als der Opel-Marktanteil zuletzt steil auf Talfahrt ging. Ziel war es, die räumlichen und personellen Kapazitäten weiterhin voll ausschöpfen zu können. Ohne nennenswerte Betriebserweiterung musste kaum investiert werden. Zudem bot sich Fiat an, da Siegen zu dieser Zeit ein „Open Point“ des Importeurs war.

(ID:280149)