Fiat Chrysler Deutschland: „Wir müssen manches Chaos ordnen“

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Erneut hat Turin nach vergleichsweise kurzer Zeit die Führung der deutschen FCA-Importeurstochter ausgetauscht. Die neue Chefin in Frankfurt, Maria Grazia Davino, weiß, dass sie nicht viel Zeit hat.

Die neue Chefin von FCA Deutschland ist erst seit Kurzem im Amt. Daher wurde im Vorfeld eines ersten Interviewtermins vereinbart, noch nicht über die konkreten Brennpunktthemen in den FCA-Netzen zu sprechen. Dennoch hat sich Maria Grazia Davino nicht gescheut, die schwierige Gesamtsituation hierzulande direkt anzusprechen.

Redaktion: Frau Davino, wie kam es eigentlich, dass Fiat es 2012 geschafft hat, Sie von Lamborghini abzuwerben?

Maria Grazia Davino: Schon vor meiner Zeit bei FCA war mir aufgefallen, dass einige der fachlich besten Kollegen im Vertrieb ursprünglich aus dem Fiat-Konzern gekommen waren. Als Vertriebsschule auf europäischer Ebene ist Fiat sehr interessant. Ich wollte diese Erfahrungen auch machen – also habe ich es akzeptiert, nach dem Wechsel nach Turin erst einmal zwei Karriereschritte rückwärts zu gehen und mit einem Team aus fünf Mitarbeitern Vertriebsplanung zu machen. Glücklicherweise war dann jemand der Ansicht, dass ich wohl mehr kann als nur Märkte beobachten, und ich bekam die Verantwortung für die Turiner Handelsniederlassung mit 210 Mitarbeitern.

2014 hat man Sie dann als Geschäftsführerin zur Importeurstochter nach Österreich geschickt…

Das war eine große Herausforderung, denn ich hatte ja nun mit dem Vertriebspartnernetz quasi noch eine zweite Organisation zu führen. Anfangs hatte ich einige Schwierigkeiten, die Anforderungen der Konzernzentrale an mich mit meinem Verständnis des nationalen Marktes unter einen Hut zu bekommen. Ich habe einige Fehler gemacht, die ich danach aber auch nie wieder gemacht habe. Letzten Endes habe ich aber, glaube ich, in Österreich gute Arbeit geleistet.

Das FCA-Geschäft in Österreich und in der Schweiz haben Sie jeweils nicht mal zwei Jahre lang verantwortet – was kann man in so kurzer Zeit erreichen?

Man kann Beziehungen und Vereinbarungen wieder in Ordnung bringen. Man kann eine transparente, klare und kooperative Art der Zusammenarbeit mit den Handelspartnern kultivieren. Dabei werden wir natürlich nie den grundsätzlichen Interessenskonflikt, der zwischen Händlern und Importeur nun einmal besteht, komplett auflösen. Man kann die Vertriebspolitik logischer und durchgängiger gestalten. Ich habe außerdem versucht, einzelne Partner nach einer Analyse ihres Geschäfts mit Verbesserungsvorschlägen zu unterstützen, wenn die Problemlage eindeutig war.

Und wie ist Ihre erste Lageeinschätzung für Deutschland?

Es gibt sehr viel zu tun. Unter anderem möchte ich wieder eine korrekte Beziehung zu den Händlern aufbauen. Was hier möglicherweise in den letzten Jahren gefehlt hat, war eine gewisse kulturelle Kompetenz des Topmanagements, im deutschen Markt angemessen aufzutreten. Die richtige Sprache und gutes Benehmen intern wie auch gegenüber unseren Partnern spielen für mich eine große Rolle.

Die FCA-Partner berichten nach wie vor von vielen Unzulänglichkeiten in der täglichen Arbeit mit dem Importeur...

Hier müssen wir in der Tat sehr viel optimieren und manches Chaos aus der Vergangenheit ordnen. Mir ist klar, dass das eine sehr große Herausforderung ist. Ich werde das auch nicht alles in zwei Jahren lösen können. Aber ich bin mir sicher, dass wir nach einer gewissen Zeit wieder deutlich mehr Professionalität zeigen werden als bisher. Die größten Probleme sind wahrscheinlich durch die zahlreichen personellen Wechsel entstanden – die volle Verantwortung dafür liegt natürlich bei uns. Aktuell habe ich in Frankfurt sehr gute Mitarbeiter. Langfristig müssen wir es schaffen, intern sowie gegenüber unseren Händlern mehr Stabilität und Kontinuität auch in der Personalpolitik zu gewährleisten.

Was macht eine gute Führungskraft für Sie aus?

Die richtige Einstellung – insbesondere Führungsstärke und den Willen, Probleme anzugehen. Alle Führungskräfte bei FCA Deutschland müssen im Prinzip wie Geschäftsführer agieren.

Ist das denn in der derzeitigen Situation realistisch?

Die Fähigkeiten sind da, sie müssen nur aktiviert werden. Wenn man den Leuten Verantwortung übergibt, übernehmen sie sie auch. Wenn Mitarbeiter dagegen Angst haben, demotiviert sind oder nicht mehr an den eigenen Erfolg glauben, dann funktioniert es nicht.

Einige andere Hersteller konkretisieren bereits zahlreiche, groß angelegte Konzepte rund um die bekannten Zukunftsthemen wie E-Mobilität, Digitalisierung, etc. – nun hat es bei FCA dagegen den Anschein, als ob der Konzern in der Endphase der Ära Marchionne sehr mit sich selber beschäftigt ist. Für wie zukunftsfähig halten Sie Ihren Arbeitgeber vor diesem Hintergrund?

Den entstandenen Eindruck, den Sie schildern, kann ich nachvollziehen. Intern war FCA – wie andere Hersteller auch – zuletzt viel mit Ergebnisverbesserung beschäftigt. Aber natürlich hat auch FCA an der Digitalisierung gearbeitet. Die Ergebnisse sieht man zunächst in erster Linie in den USA und in Italien. In Märkten dagegen, in denen wir nur einen geringen Marktanteil haben und oft mit Diskontinuitäten im Tagesgeschäft kämpfen, können wir als Importeur Digitalisierungsthemen auf einer strategischen Ebene zurzeit nicht glaubhaft ansprechen. Nichtsdestotrotz passiert auf der operativen Ebene Vieles – ohne digitales Wachstum würden die Händler und wir ja auch schon sehr bald noch größere Probleme bekommen. Aber glauben Sie mir, wir arbeiten an diesen Dingen. FCA ist für die Zukunft gerüstet. Vielleicht kann man Hersteller auch generell nur schwer miteinander vergleichen. Wir sind eben ein ausgesprochen reaktives Unternehmen. Wo sich Möglichkeiten in den Märkten auftun, reagieren wir. Im Moment warten wir gespannt auf den 1. Juni. Dann präsentiert Sergio Marchionne den Plan für die Zeit bis 2022. Lassen Sie uns danach noch einmal über dieses Thema sprechen.

Werden Sie jetzt eigentlich nach Deutschland umziehen?

Ja – ich möchte nicht pendeln, sondern meine gesamte Energie in meine neue Aufgabe in Deutschland investieren.

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