Hahn-Gruppe stellt die Weichen

Der 63-jährige Otto Hahn gilt nicht nur in Baden-Württemberg als Inbegriff des erfolgreichen Autohausunternehmers.

Der 63-jährige Otto Hahn gilt nicht nur in Baden-Württemberg als Inbegriff des erfolgreichen Autohausunternehmers. Im Gespräch mit »kfz-betrieb« zieht der langjährige Präsident des Landesverbands Baden-Württemberg und jetzige Ehrenpräsident eine erste private und berufliche Bilanz der vergangenen Jahrzehnte und blickt für die Hahn-Gruppe in die Zukunft.

Redaktion: 1969 sind Sie als dritte Generation in das Unternehmen Hahn eingetreten. Welches Jahrzehnt war für Sie aus Händlersicht das schönste?

Otto Hahn: Die Jahrzehnte waren alle spannend. Aber im Rückspiegel betrachtet, war sicherlich das erste Jahrzehnt meiner unternehmerischen Tätigkeit am schönsten.

Warum?

Das war die Zeit des Wachstums und des Umbruchs. Beispielsweise hat Porsche 1969 seine alte Vertriebsorganisation, bestehend aus Großhändlern und Händlern, gekündigt und die VW-Porsche-Vertriebsgesellschaft gegründet. Von da an gab es keine 25 Großhändler mehr, sondern 5 Zentralhändler mit Großhandelsfunktion. Und auch Volkswagen begann, seine Großhandelsstufe umzustrukturieren. Zudem fand eine faszinierende Explosion der Ersatzteilsortimente statt, was eine qualifizierte und funktionierende Teileversorgung erforderte. Ohne EDV ging nichts mehr. Diese Entwicklung zu begleiten und zu beeinflussen, war äußerst faszinierend.

Was hat Sie so fasziniert?

Es war die sehr spannende Aufgabe, unsere Einzelhandelsbetriebe zu organisieren und den Großraum Stuttgart strategisch zu besetzen. Gefragt war nicht nur Wachstum, sondern von nun an galt es, echte Unternehmenspolitik zu betreiben. Damals ist kein Stein auf dem anderen geblieben.

Was haben Ihre Eltern zum Steineumsetzen gesagt?

Mein Vater verstarb bereits 1961, da war ich noch keine 16 Jahre alt. Er war der Patriarch, nach ihm kam lange nichts. Also galt es für seinen Nachfolger – das war Rolf Hamann –, eine Führungsebene zu entwickeln und die Aufgaben zu verteilen. Er war damals für den kooperativen Führungsstil. Unsere Führungsmannschaft hieß „das Team“. Insofern war mein erstes berufliches Jahrzehnt vor allem durch Neudenken geprägt. Da konnte man nicht mehr auf alte Rezepturen zurückgreifen, sondern musste kreativ sein.

Welche Rolle spielte nach dem Tod Ihres Vaters Ihre Mutter im Unternehmen?

Nach ihrer eigenen Aussage war sie Hausfrau, Mutter und Gattin des Großhändlers Fritz Hahn. Sie war damals überall dabei, kannte alle Leute, hatte aber nie eine Funktion im Unternehmen. Sie hat die Ge-schehnisse mit den Augen einer Frau gesehen und vor allem auf menschliche Kriterien geachtet. Sie war die Mutter der Kompanie und hat für Stil, Fairness und anständigen Umgang gesorgt. Eine Rede hat sie nie gehalten. Aber alles, was sie gesagt hat, galt. Sie war für alle die Chefin. Auch ich habe immer liebevoll Chefin zu ihr gesagt.

Kommen wir zur Gegenwart: Wo liegen heute Ihre Arbeitsschwerpunkte innerhalb der Hahn-Gruppe?

Ich habe zwei erwachsene Kinder und drei Enkel. Als dreifacher Opa denkt man natürlich über das Thema Nachfolge nach und die Dinge die man in diesem Zusammenhang rechtzeitig zu regeln hat. Somit muss meine Arbeit zwei Dingen Rechnung tragen. Erstens: Sie dient der Sicherung des Unternehmens. Das hat bei einem schwäbischen Familienunternehmen immer absolute Priorität. Zweitens muss ich die Rechte und Ansprüche der Gesellschafter und Familie im Auge behalten. Beides soll auskömmlich sein.

Was heißt auskömmlich?

Es gilt immer, darauf zu achten, dass eine Firma lebensfähig bleibt und ihr Wachstum selbst finanzieren kann – gerade in Zeiten eines Strukturwandels ist das enorm wichtig. Die Familien der Gesellschafter sollten vom automobilen Geschäft leben können. Und zwar auf eine Art und Weise, dass sie nicht auf regelmäßige Entnahmen aus dem Unternehmen angewiesen sind. Das dient letztlich den Gesellschaftern und vor allem dem Unternehmen.

Jahrzehntelang haben Sie zahlreiche Ehrenämter übernommen. Was war Ihr Motiv für dieses äußerst vielseitige Engagement?

Sie gehen davon aus, dass ich das alles so gewollt und geplant habe. Das war nie der Fall. Doch in der 90-jährigen Geschichte unseres Landesverbands findet sich der Name Hahn häufig wieder. Mein Großvater Ernst Hahn und mein Vater Fritz Hahn waren bereits in der Innung bzw. im Verband aktiv. Und so sind diese Dinge schubweise auch auf mich zugekommen, ich habe diese Familientradition fortgesetzt.

Beim Blick auf Ihre Vita fragt man sich zwangsläufig, wie Sie das alles unter einen Hut gebracht haben.

Das weiß ich selbst nicht mehr. Eine wesentliche Voraussetzung dafür war meine Frau, die mich immer unterstützt hat. Sie hat unsere Familie und den Haushalt hervorragend gemanagt und mir damit den Rücken freigehalten.

Hatten Sie überhaupt Zeit für Hobbys?

Bereits als Bub habe ich mich sehr für die Natur interessiert. Ich habe alle Vögel, Blumen und Gräser gekannt. Mit 16 Jahren habe ich den Jagdschein gemacht, die Jahreszeiten habe ich bewusst immer draußen erlebt. Dabei hatte ich viel Zeit zum Nachdenken und zum Entspannen. Das hat mir geholfen, zu allem die richtige Distanz zu finden.

Wie meinen Sie das?

Ich hatte immer ein paar Freunde, die Interesse an der Jagd hatten. Wenn man im Frühsommer morgens um drei draußen ist und es langsam Tag wird – das verschafft einem schon einen anderen Horizont. Solche Selbstfindungsmomente sind wichtig, um den Kopf frei zu bekommen und wieder mit der nöti-gen Distanz auf die Dinge in der Firma blicken zu können.

Kommen wir zurück zum Geschäft. War es früher als Unternehmer einfacher, die eigenen Interessen durchzusetzen?

Ja, unbedingt. Früher gab es in der Hersteller-Händler-Beziehung gegenseitigen Respekt. Partnerschaften sind wirklich gelebt worden. Davon sind wir heute meilenweit entfernt. Die Hersteller rationalisieren ihren Vertrieb auf Kosten des Handels. Nur hat der Handel mittlerweile keine Möglichkeiten mehr, dies z. B. über Kosteneinsparungen oder die Aufnahme weiterer Marken wieder zu kompensieren – zumindest nicht im gleichen Maße. Unsere Verträge und Vertriebsrichtlinien haben sich mehr und mehr zu einem Korsett entwickelt. Aber es stützt uns nicht, sondern engt uns zu aller Nachteil ein.

Herr Hahn, früher haben die Hersteller Autos verkauft und Sie waren für den Service in der Werkstatt zuständig. So langsam entwickelt sich die Branche da wieder hin, oder?

Da haben Sie leider recht. Gerade bei den deutschen Herstellern gab und gibt es zu viele Fehlentscheidungen. Wenn heute über die Hälfte der zugelassenen Autos zum Flottengeschäft bzw. Großkundengeschäft gehört und ein Drittel der zugelassenen Autos am autorisierten Markenhandel vorbeigeht, dann erinnert das stark an die Anfänge des Automobilvertriebs in Deutschland.

Was hat das Leben eines selbstständigen Automobilhändlers denn besonders schwer gemacht?

Denken Sie an die neunziger Jahre: Da gab es bei VW einen Vertriebsvorstand namens Büchelhofer, der alle möglichen Reformen eingeführt und hohe Standards gefordert hat. Wir waren damals der Meinung, diesen Standards folgen zu müssen. Aber in der Folgezeit hat der Hersteller nicht nur die Standards und damit die Kosten erhöht, er hat auch an unserer Wirtschaftlichkeit gedreht. Entgeltformulierungen, Provisionen, Boni und was es sonst noch gab – alles wurde und wird ständig komplizierter und unattraktiver.

Mit welchem Ergebnis?

Unsere Kosten stiegen stetig und wir verdienen immer weniger. Wir haben viel Geld in neue Betriebe investiert, um diese neuen Standards zu erfüllen und die entsprechenden Boni zu bekommen, die ja überlebenswichtiger Margenbestandteil geworden sind. Kurz vorher fertiggestellte und vom Hersteller abgesegnete bauliche Investitionen konnten diese Standards nicht erfüllen, bzw. nur teilweise durch Zusatzinvestitionen. Unsere Fusion mit unserem damaligen Hauptkonkurrenten Lang im Stadtgebiet Stuttgart war ein Weg für uns, effizienter zu werden, Synergien zu schaffen und den Intrabrand-Wettbewerb zu entschärfen. Der Einbruch des Neuwagenmarktes ab 1999 war aber auch für uns nicht vorherzusehen. Die in Stuttgart von beiden Fusionspartnern eingebrachten Betriebe waren auf das damalige Geschäftsmodell und einen deutlich stärkeren Markt ausgelegt. Eine Chance, Geld zu verdienen und diese Investitionen zu amortisieren, hatten wir nicht. Der Markt stagniert ja bis heute auf diesem niedrigen Niveau. Das uns von den Herstellern angebotene Geschäftsmodell wurde nie daran angepasst. Auch sind die Marktprämissen nie eingetreten, auf denen die Wirtschaftlichkeitsberechnungen unserer heutigen Verträge basieren, die uns nach dem letzten GVO-Wechsel angeboten wurden. Heute leiden die herstellereigenen Retail-Betriebe unter diesen Problemen, was die Sache für alle Marktteilnehmer nicht einfacher, geschweige denn besser macht.

Glauben Sie, dass die Zeiten noch mal besser werden?

Ich glaube nicht, dass sich der Fahrzeugmarkt über das heutige Niveau hinaus entwickeln wird. Im deutschen Kraftfahrzeuggewerbe herrscht Kapitalnot. Schwäbisch ausgedrückt sind die Eigenkapitalquoten und die Renditen unter aller Sau. Aber die Hersteller interessiert das nicht, weil sie die Auswirkungen davon – noch – nicht spüren. Wir haben ausgeblutete Betriebe, die dringend Investitionen tätigen müssten. Wir haben einen hart umkämpften Markt auf niedrigem Niveau und unsere Hersteller – jedenfalls die, für die ich stehe – weiten ihre Modellvielfalt stetig aus. Die vielen neuen Modelle lassen unser betriebsnotwendiges Kapital explodieren, die Renditeschleife ist kaputt und uns fehlt die Chance, mit dem Neuwagengeschäft Geld zu verdienen. Unsere Hersteller hingegen fahren Rekordrenditen ein. Wenn ich von Umsatzrenditen von sechs Prozent und mehr höre, dann sind wir mit unseren 0,2 Prozent bei VW 2007 eigentlich gar nicht mehr existenzfähig.

Haben Sie einen Verbesserungsvorschlag?

Solange die Menge an produzierten Fahrzeugen die Aufnahmefähigkeit des Marktes übersteigt und die überschüssigen Fahrzeuge mit allen Mitteln trotzdem in den Markt gedrückt werden, wird sich nichts ändern. Wir haben in Deutschland nun mal einen gesättigten Markt, das kann man an den Marktzahlen der letzten Jahre deutlich ablesen, nicht jedoch an den kurz- und mittelfristigen Zielen der Hersteller. Das ist ein wesentlicher Grund, weshalb das Geschäftsmodell Handel-Hersteller nicht mehr funktionieren kann. Um wieder wirklich bessere Zeiten zu erleben, bedarf es eines neuen Geschäftsmodells, das endlich den Marktgegebenheiten und den darin gegebenen Ertragsmöglichkeiten Rechnung tragen muss. Die ehrgeizigen Ziele unserer Hersteller sind im Grunde begrüßenswert, aber das Produktionsrisiko dafür kann der Handel einfach nicht mehr tragen. Diese Zeiten sind vorbei. Vonseiten der Hahn-Gruppe sind wir beispielsweise über die Verbandsarbeit und direkte Herstellerkontakte ständig im Gespräch und nutzen alle Möglichkeiten, um aktiv an einer Verbesserung der Situation mitzuarbeiten.

Was raten Sie unter den Gegebenheiten Ihren beiden Kindern und deren gleichaltrigen Kollegen und Kolleginnen?

Unser Nachwuchs braucht vor allem Mut, viel Mut. Ferner muss die Nachfolgegeneration sehr gut ausgebildet sein. Dazu gehört auch, eine gewisse Zeit in einem fremden Betrieb zu arbeiten. Ein Teil meiner Philosophie war immer: Wir brauchen auch den Spaß am Geschäft. Und das ist mehr als nur eine schwarze Zahl. Der Spaß am Geschäft bringt Motivation und motivierte Mitarbeiter. Dann können Sie mit ihrer Belegschaft auch einmal durch stürmische Zeiten gehen. Darauf gilt es, die jungen Leute vorzubereiten.

Apropos vorbereiten: Ist Ihnen das bei Ihren Kindern gelungen?

Ich denke ja. Da sie jetzt beide im Unternehmen mit ihren Aufgaben betraut sind, werden sie den Nachweis dafür selbst erbringen. Beide ha-ben ein erfolgreiches Abitur hingelegt und danach eine Ausbildung zum Bankkaufmann gemacht. Damit haben beide eine abgeschlossene Berufsausbildung. Dies war mein Wunsch. Nach der Lehre stand die Fachhochschule an. Steffen ging meinem Vorschlag entsprechend nach Geislingen zu Professor Diez. Seine Praxissemester durchlief er bei Audi in Ingolstadt. Claudia studierte Marketing an der Fachhochschule Pforzheim. Heute arbeiten beide als Geschäftsführer in der Hahn-Gruppe.

Wird die Hahn-Gruppe künftig ein erfolgreiches Familienunternehmen ohne Herstellerbeteiligung bleiben?

Ja. Heute beschäftigt unsere Firmengruppe 1 050 Mitarbeiter inklusive Auszubildende und verkauft jedes Jahr insgesamt über 18 000 Neu- und Gebrauchtwagen. Wir wollen aber nicht um jeden Preis weiter wachsen. Viel wichtiger ist für uns eine zukunftssichere Unternehmensstruktur.

Würden Sie in der heutigen Zeit als 24-Jähriger wieder ein Autohaus managen wollen?

((Denkt lange nach.)) Dieser Job ist heute nicht mehr so reizvoll, wie er es früher einmal war. So gesehen müsste ich die Frage mit Nein beantworten. Aber ich muss die Antwort begründen: Das Automobil hat heute einen ganz anderen Stellenwert als damals. Das Automobil ist gesellschaftspolitisch in einer völlig neuen Position. Und trotzdem möchte jeder zu seinem 18. Geburtstag seinen Führerschein und ein Auto haben. Die Faszination für das Automobil und der Bedarf an individueller Mobilität ist nach wie vor da. Aber der Reiz, unternehmerische Verantwortung im Automobilhandel zu übernehmen und gewinnorientiert arbeiten zu können, ist sehr gering geworden. Schließlich riskiert man nicht nur sein Vermögen, sondern auch seinen guten Namen.

Was wünschen Sie sich für die Hahn-Gruppe?

Wir sind dabei, die Verantwortung an die nächste Generation zu übertragen. Das können wir mit einer vergleichsweise guten Kapitalsituation tun. Darauf bin ich sehr stolz. Uns ist wichtig, dazu haben sich meine Kinder ausdrücklich mitbekannt, dass das Familienunternehmen Hahn selbstständig bleibt.

Wird die Hahn-Gruppe in weitere Standorte investieren?

Das könnte sein, denn es bieten sich im Augenblick einige Chancen. Aber wir wollen nur wachsen und investieren, wenn es zu unserer Struktur passt und wirtschaftlich Sinn macht. Bei allem gilt der Grundsatz: Wachstum ja, aber nicht um jeden Preis.

Was wünschen Sie dem deutschen Kraftfahrzeuggewerbe für die Zukunft?

Eine bessere Partnerschaft mit seinen Herstellern, eine Partnerschaft, die auf Gegenseitigkeit beruht, an der beide gerade auch wirtschaftlich gesehen Spaß haben.

Schlussfrage: Was wünschen Sie sich privat?

Gesundheit und weiterhin Freude am automobilen Geschäft. Ich habe heute viel Spaß mit meinen Kindern, vor allem mit meinen Enkeln. Das möchte ich noch lange genie-ßen. Und ich möchte gerne meiner Belegschaft noch eine Weile erhalten bleiben, aber auf eine Art und Weise, dass sie Freude an mir hat und nicht auf den Tag wartet, an dem ich mich endgültig verabschiede.

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