Nomen est omen

2004 hat das Unternehmen Löhr & Becker eine eigene Akademie ins Leben gerufen. Sie führt Geschäftsführer, Führungskräfte und jeweils 25 förderungswürdige Mitarbeiter aus allen Betrieben für ein Jahr zusammen. Auch 2009 will Persy gerade in schwierigen Zeiten auf Personalentwicklung setzen.

Sie gehört zu den Top-Fünf-VW-Händlern. Doch nur Brancheninsider wissen das. Denn in der mittlerweile 116-jährigen Firmengeschichte waren vornehme Zurückhaltung und Understatement ein wichtiger Baustein der Firmenphilosophie. Das Koblenzer Traditionsunternehmen Löhr & Becker trat eher leise auf. Ebenso leise, doch mit strategischer Weitsicht, stellte Karl Otto Löhr, der Enkel des Firmengründers, im Jahr 2002 die Weichen für eine langfristige Fortführung der Unternehmensgruppe. Damals musste er erkennen, dass keines seiner Kinder das Unternehmen führen wollte. Löhr wandelte 2002 die Löhr & Becker GmbH & Co. KG in eine Aktiengesellschaft und wechselte in seinem 60. Lebensjahr selbst in den Aufsichtsrat. Dieser wird unterstützt von einem Wirtschaftsprüfer und einem Rechtsanwalt – eine gelungene Mischung aus Sach- und Fachkompetenz.

Zum Vorstandssprecher bestellte Löhr den Ingolstädter Hans-Jürgen Persy. Der Dipl.-Betriebswirt kennt die Löhr-&-Becker-Gruppe in- und auswendig. Anfang der neunziger Jahre trat er in das Unternehmen als Assistent der Geschäftsleitung ein, war ab 1995 Geschäftsführer des Audi-Zentrums Koblenz, 1997 zusätzlich dreier VW/Audi-Betriebe und übernahm 2000 die Geschäftsführung des Audi- Zentrums in Trier, bevor er 2002 zum Vorstandsvorsitzenden ernannt wurde.

„Es entspricht nicht unserer Firmenphilosophie, wegen jeder neuen Palme im Showroom eine Pressemeldung herauszugeben“, erklärt Hans-Jürgen Persy das leise Auftreten der erfolgreichen und kapitalstarken Unternehmensgruppe am Markt. Dabei hat die Löhr-Gruppe in vielerlei Hinsicht automobile Handelsgeschichte geschrieben, unter anderem mit dem weltweit ersten Audi-Zentrum (siehe Historie auf der vorigen Seite).

Die heute 27 Betriebe an 15 Standorten werden als eigenständige Gesellschaften geführt. Jeder Geschäftsführer ist in seinem lokalen Markt allein verantwortlich. „Professionalität und lange Leinen“ sind laut Persy eines der Geheimnisse, warum selbst in so einem schwierigen Jahr wie 2008 noch positive Ergebnisse erwirtschaftet werden.

Auf dem Prüfstand

Dass diese insgesamt zu niedrig sind, ist ein anderes Thema. Doch dazu lässt sich der Vorstand nicht in die Karten schauen. Nur so viel lässt Persy durchblicken: Die MMI-1-Gruppe (Anm. d. Redaktion: Diese Gruppe fasst die 22 umsatzstärksten VW-Gruppenhändler u. a. zu Strategiegesprächen mit dem Hersteller zusammen) diskutiert mit VW darüber, ob das heutige Geschäftsmodell für die Zukunft noch tragfähig ist.

„Zukunft muss man gestalten“, so Persy und beschreibt damit zugleich eine Kernaufgabe der Holding. Sie versteht sich als zentraler Dienstleister für die 27 Betriebe in den Bereichen Buchhaltung, EDV/IT, Finanzmanagement und Unternehmensentwicklung.

Seit geraumer Zeit beschäftigte sich der Vorstand damit, das Unternehmen auf breitere Füße zu stellen. Neben den VW-Konzernmarken sollte ein weiterer starker Automobilkonzern vertreten werden. Mit Toyota war man seit 2006 bereits in Verhandlungen. Die Insolvenz des Toyota-Händlers Tix in Koblenz brachte dann die Entscheidung doch eher zufällig. Seit 2007 bilden Toyota und Lexus das gewünschte zweite Standbein.

Damit dieses Standbein Muskeln bekommt, wurde die „Löhr Automobile Wiesbaden“ mit einem Toyota- und Lexusforum eröffnet. Damit dehnte Löhr & Becker seine Position am Mittelrhein erstmals nach Hessen aus. In Mainz soll eine Premium-Automeile mit markenexklusiven Betrieben für Toyota, Lexus, Audi, Volkswagen und einem Karosserie- und Lackzentrum entstehen. Die Grundstücksverhandlungen sind abgeschlossen.

Überstürzen will man angesichts der allgemein schwierigen wirtschaftlichen Situation nichts. Persy erklärt salomonisch: „Die Investitionspolitik für 2009 ist eine Herausforderung. Wir werden unser Pulver trocken halten.“ Damit würde das Unternehmen der Empfehlung renommierter Brancheninsider folgen.

Dass die Umsatzrendite immer noch über dem Branchendurchschnitt liegt, begründet Persy damit, dass sich die Gruppe unverändert stark auf ihr Privat- und gewerbliches Einzelkundengeschäft konzentriere und die Finger von Vermietergeschäften lasse: „Wir machen keine Show-Absatzzahlen!“

Gleichzeitig habe man eine Kernkompetenz im Fuhrparkgeschäft erarbeitet. Dazu gibt es die Marketinglinie „Löhr-Gruppe – Die Fuhrpark-Profis“ mit vier Leistungszentren für Groß- und Firmenkunden in Koblenz, Mainz, Worms und Tier. Dazu hat man sich der Fleetcar + Service Community (F + SC) angeschlossen, die über 40 Standorte in Deutschland hat und überall gleich hohe Vertriebs-, Beratungs- und Servicestandards erfüllt.

Und wenn es an einem Standort nicht läuft? Dann kommt der Vorstand selbst und legt Hand an. Das ist effizient und erhält die Bodenhaftung.

Personal ist Chefsache

Nach Betriebsübernahmen übernimmt der Vorstand immer selbst die Gründungsgeschäftsführung, bis das Autohaus in die Unternehmensgruppe integriert ist. Zunächst arbeitet die neue Geschäftsleitung operativ an den Stärken und Schwächen des jeweiligen Betriebs. Anschließend wird der Geschäftsführer und in der Regel auch die zweite Führungsebene aus eigenen Reihen besetzt. Und damit wird klar, dass Personalentwicklung bei Löhr & Becker Chefsache sein muss.

So wird starker Wert auf die Ausbildung junger Menschen gelegt. Allein innerhalb des vergangenen Jahres wuchs die Zahl der Auszubildenden von 150 auf 209. Zwei Drittel davon erlernen gewerbliche und ein Drittel kaufmännische Berufe.

2004 hat Persy zusammen mit Vertriebscontroller Volker Kilian die „Löhr & Becker Akademie“ ins Leben gerufen. Sie führt Geschäftsführer, Führungskräfte und jeweils 25 förderungswürdige Mitarbeiter aus allen Betrieben für ein Jahr zusammen. Auch 2009 will Persy gerade in schwierigen Zeiten auf Personalentwicklung setzen. In Zusammenarbeit mit der VW-Qualifizierungsgesellschaft startet er das Projekt „Geschäftsführer Profiling“. Für jeden Geschäftsführer wird ein individuelles Führungsprofil erstellt, das die Basis diverser Schulungs- und Coachingmaßnahmen sein soll.

Neben dem Aufbau der zweiten Markenlinie wurde 2008 auch eine Änderung im Marktauftritt vorgenommen. „Kundenbefragungen haben uns gezeigt, dass wir plakativer werden müssen“, erklärt Persy. Das soll allerdings nicht vornehm umschreiben, dass jetzt auch Löhr & Becker Fahrzeuge verschleudert. Im Gegenteil. Die Löhr-Gruppe will mit interessanten Marketingaktionen überraschen. Dazu wird jedes Jahr von Neuem überprüft, ob man die richtigen, sprich öffentlichkeitswirksamen Aktionen mit der passenden Agentur anbietet. Oder ob die Agentur gegebenenfalls gewechselt werden sollte.

Es scheint fast so, als ob das leise Unternehmen Löhr & Becker den Lautstärkeregler etwas aufdreht. Das gilt auch für den Marktauftritt: Alle zur Löhr-Gruppe gehörenden Betriebe, die keinen Zentrums- oder Forumsstatus haben, sollen 2009 einen einheitlichen Namen erhalten. Bislang hatte man die Strategie verfolgt, den Unternehmensnamen von übernommenen Betrieben fortzuführen. Künftig sollen alle Betriebe unter „Löhr Automobile“ und dem Namenzusatz des Ortes mit einer einheitlichen, neuen CI firmieren. Somit werden die kleinen Betriebe jetzt auch namentlich in die Gruppe integriert.

Ausschlaggebend für diese Entscheidung war, dass sich die Zentren besser entwickeln als mittlere und Kleinbetriebe. Persy ist überzeugt, dass die angestrebte Namensgleichheit den Kunden logischer erscheint. Ihnen wird signalisiert, dass auch ein kleiner Betrieb auf das Portfolio der Löhr-Gruppe zugreift. Während andere Kettenbetriebe sich davor scheuen, ihren verschiedenen Betriebsstätten einen einheitlichen Namen zu verleihen, um das Vorurteil des „Apotheker-Images“ eines Kettenbetriebs nicht noch zu bekräftigen, machen die Koblenzer das Gegenteil. Sie setzen auf den guten Ruf des Namens Löhr: Denn wo Löhr dransteht, ist auch Löhr-Qualität drin.

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