Löhr & Becker: Von leise auf lauter

Unternehmensphilosophie: Understatement

13.11.2007 | Redakteur: Silvia Lulei

Seit 59 Jahren verkauft Löhr & Becker Volkswagen.
Seit 59 Jahren verkauft Löhr & Becker Volkswagen.

Die Löhrgruppe gehört zu den Top fünf der deutschen VW-Händler. Doch das wissen nur Brancheninsider. Denn in der 115-jährigen Firmengeschichte war Understatement ein wichtiger Baustein der Unternehmensphilosophie. Das Koblenzer Traditionsunternehmen Löhr & Becker trat eher leise auf. Ebenso leise, aber mit strategischem Weitblick bereitete Karl-Otto Löhr, der Sohn des Firmengründers, die Unternehmensnachfolge vor, als ihm klar wurde, dass keines seiner Kinder das Unternehmen übernehmen wollte.

Nachfolge geregelt

2002 wandelte er die Löhr & Becker GmbH & Co. KG in eine Aktiengesellschaft um und wechselt in seinem 60. Lebensjahr selbst in den Aufsichtsrat. Zum Vorstandssprecher bestellte Löhr den Ingolstädter Hans-Jürgen Persy. Der diplomierte Betriebswirt kennt die Löhr-&-Becker-Gruppe in- und auswendig. Persy kam Anfang der neunziger Jahre als Assistent der Geschäftsleitung in das Unternehmen, war ab 1995 Geschäftsführer des Audi-Zentrums Koblenz und übernahm 2000 die Geschäftsführung des Audi-Zentrums in Trier, bevor man ihn 2002 zum Vorstandsvorsitzenden ernannte.

„Wir geben nicht wegen jeder neuen Palme im Showroom eine Pressemeldung raus“, erklärt Persy den dezenten Auftritt der erfolgreichen und kapitalstarken Unternehmensgruppe. Dabei hat die Löhrgruppe in vielerlei Hinsicht automobile Handelsgeschichte geschrieben. Unter anderem eröffnete sie das weltweit erste Audi-Zentrum.

Dezentral organisiert

Die heute 24 Betriebe an 15 Standorten werden als eigenständige Gesellschaften geführt. Jeder Geschäftsführer ist für seinen lokalen Markt verantwortlich. „Lange Leinen“ sind laut Persy eines der Geheimnisse, warum selbst in so einem schwierigen Jahr wie 2007 immer noch positive Ergebnisse erwirtschaftet werden. Dass diese insgesamt zu niedrig sind, sei ein anderes Thema. Doch dazu lässt sich der Vorstand nicht in die Karten schauen. Nur soviel lässt er durchblicken: Die MMI-1-Gruppe, in der die zehn umsatzstärksten VW-Händler Deutschlands zusammengeschlossen sind, diskutiert mit VW darüber, ob das heutige Geschäftsmodell in Zukunft noch tragfähig sei. „Zukunft muss man gestalten“, beschreibt Persy eine seiner Kernaufgaben. Die Holding der Löhrgruppe versteht sich als zentraler Dienstleister für die 24 Betriebe in den Bereichen Buchhaltung, EDV/IT, Finanzmanagement und Unternehmensentwicklung.

Das Jahr 2007 wird für die Firmenhistorie der Löhrgruppe ein entscheidendes. Schon seit längerem beschäftigte sich der Vorstand damit, das Unternehmen auf breitere Füße zu stellen. Neben den VW-Konzernmarken sollte ein weiterer starker Automobilkonzern vertreten werden. Mit Toyota war man seit 2006 in Verhandlungen. Die Insolvenz des Toyota-Händlers Tix in Koblenz brachte die Entscheidung dann doch eher zufällig. Seit 2007 sind nun Toyota und Lexus das gewünschte zweite Standbein. Noch in diesem Jahr soll Löhr Automobile Wiesbaden mit einem Toyota- und Lexusforum eröffnet werden. 2008 sollen in Mainz markenexklusive Betriebe für Toyota, Lexus, Audi, Volkswagen und ein Karosserie- & Lackzentrum entstehen.

Dass die Umsatzrendite immer noch zwischen eineinhalb und zwei Prozent liegt, begründet Persy damit, dass sich die Gruppe unverändert stark auf ihr Privatkundengeschäft konzentriere und die Finger von Vermietgeschäften lasse: „Wir machen keine Show-Absatzzahlen!“ Gleichzeitig habe sich die Gruppe eine Kernkompetenz im Fuhrparkgeschäft erarbeitet. Dazu gibt es die Marketing-Linie „Löhrgruppe – Die Fuhrpark-Profis“ mit vier Leistungszentren für Groß- und Firmenkunden in Koblenz, Mainz, Worms und Trier. Außerdem hat sich die Gruppe der Fleetcar + Service Community (F+SC) angeschlossen, die über 40 Standorte in Deutschland hat.

Und wenn es an einem Standort nicht läuft? Dann kommt der Vorstand selbst und legt Hand an. Das ist effizient und bringt Bodenhaftung. Wenn die Löhrgruppe neue Betriebe übernimmt, führt zunächst immer der Vorstand die Geschäfte. Er feilt im operativen Geschäft an den Stärken und Schwächen des jeweiligen Betriebes. Anschließend werden der Geschäftsführer und die zweite Führungsebene aus eigenen Reihen besetzt. Damit wird klar, dass Personalentwicklung bei Löhr & Becker Chefsache sein muss.

Man legt großen Wert auf die Ausbildung junger Menschen. Alleine innerhalb des vergangenen Jahres wuchs die Zahl der Auszubildenden von 150 auf 209. Zwei Drittel davon erlernen gewerbliche und ein Drittel kaufmännische Berufe.

2004 rief Persy zusammen mit Vertriebscontroller Volker Killian die „Löhr & Becker Akademie“ ins Leben. Sie wendet sich an die drei Zielgruppen Geschäftsführer, Führungskräfte und Talente. Talente sind jeweils 25 förderungswürdige Mitarbeiter aus allen Betrieben, die für ein Jahr zusammengeführt werden. Die Gruppe wird jedes Jahr neu besetzt. Die Akademie verfolgt folgende sieben strategische Ziele: Information, Kommunikation, Motivation, Qualifizierung, Teamgeist, Gruppenphilosophie und Zukunftssicherung.

Neben der Bindung an das Unternehmen ist für Persy das persönliche Gespräch mit den Mitarbeitern entscheidend für den Erfolg: „Da behält man die Bodenständigkeit!“ Und es wird die Streitkultur ausgelebt. Statt übereinander wird miteinander gesprochen.

Ergänzendes zum Thema
 

Unternehmenskennzahlen

Neben dem Aufbau der zweiten Markenlinie änderte Löhr & Becker 2007 auch seine Marktauftritt. „Kundenbefragungen in Mainz haben uns gezeigt, dass wir plakativer werden müssen“, erklärt Persy. Das soll aber nicht heißen, dass jetzt auch Löhr & Becker in die Preisschleuderei einsteigt. Im Gegenteil. Die Löhrgruppe will mit interessanten Marketingaktionen überraschen. Dabei arbeitet die Autohausgruppe jeweils ein Jahr mit einer Agentur fest zusammen. Macht diese ihre Sache gut, kann die Zusammenarbeit auch länger dauern. Prof. Anita Friedel-Beitz

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