Ruhrdeichgruppe: Der eigenen Linie treu bleiben

Peter Gerards nutzt die Kraft guter Mitarbeiter und Führungskräfte für den Unternehmenserfolg

02.07.2009 | Autor: Elvira Minack

Seit nunmehr 28 Jahren ist die Ruhrdeichgruppe an ihrem Stammsitz in Duisburg-Kasslerfeld aktiv. Fotos: Ruhrdeichgruppe
Seit nunmehr 28 Jahren ist die Ruhrdeichgruppe an ihrem Stammsitz in Duisburg-Kasslerfeld aktiv. Fotos: Ruhrdeichgruppe

Die Ruhrdeichgruppe mit ihren Gesellschaften Autovertrieb G.E.C.A. GmbH und Autohaus am Ruhrdeich GmbH ist von ihrem Stammsitz in Duisburg-Kasslerfeld seit mehr als 28 Jahren nicht mehr wegzudenken. Damals gehörten die beiden Betriebe, die Vertragshändler für Nissan und Toyota sind (bis 2004 statt Toyota Honda), noch zur Gerstmann-Gruppe.

Als Peter Gerards 1994 als Nissan-Verkäufer nach Duisburg kam, hätte er im Traum nicht daran gedacht, dass er zwölf Jahre später die beiden Gesellschaften und die inzwischen hinzugekommenen Autohäuser Jankowski und Extra sowie die Auto Parc France GmbH im Zuge eines Management-buy-outs kaufen würde.

Seitdem hat er mit seinem Team im westlichen Ruhrgebiet ein flächendeckendes Filialnetz aufgebaut. Mit 14 Filialen zählt die Gruppe zu den großen Automobilhändlern im Ruhrgebiet. Allen Krisenszenarien in der Branche zum Trotz wird Peter Gerards‘ Ruhrdeichgruppe das Jahr 2008 mit mehr Verkäufen und einem größeren Umsatz als im Jahr 2007 abschließen. Und auch für 2009 sieht der 41-Jährige nicht schwarz. Mitte Oktober hat er seinen Mitarbeitern auf einer Betriebsversammlung klar gemacht, dass er mit ihnen gemeinsam durch das Jahr 2009 gehen werde. Am Ende werde man stärker als heute sein.

Hausaufgaben gestern schon gemacht

Fragt man Peter Gerards, wie er es geschafft hat, mit seinem Unternehmen so gut dazustehen, lautet seine Antwort kurz und knapp: „Wir haben unsere Hausaufgaben rechtzeitig gemacht.“ Dafür gibt es eine Reihe von Beispielen.

„Als ich 1995 Geschäftsführer für den Nissan-Betrieb wurde, hatte ich 14 Mitarbeiter. Ich kannte jeden persönlich, wusste über seine Freuden, Sorgen und Nöte Bescheid.“ Mit der Frage „Wie geht es Dir heute?“ und der Antwort darauf sei die Kommunikation für den Tag komplett gewesen. Heute hat die Gruppe 213 Mitarbeiter, und Gerards wichtigste Erkenntnis ist: „Ich musste loslassen.“ Dieses Loslassen hält er für eine der verantwortungsvollsten unternehmerischen Aufgaben. Er musste die richtigen Leute für eine zweite Führungsebene finden und deren Verantwortlichkeiten exakt regeln. Das hat viel Zeit und Geld gekostet. Ein Aufwand, der sich heute auszahlt. Schmunzelnd erinnert er sich, dass sein damals junger Controller direkt von der Hochschule ins Autohaus kam: „Wochenlang hatte ich ihn im Schlepptau und habe all seine vielen Fragen beantwortet.“

Gerards weiß, dass er heute nicht mehr der Chef zum Anfassen sein kann. Dennoch verrät er nicht ohne Stolz, dass er jedem Mitarbeiter eine handgeschriebene Karte zum Geburtstag schickt. „Irgendwie sind wir trotz der Größe ein Familienunternehmen“, betont Gerards. Und er ergänzt: „Wir müssen uns um unsere Mitarbeiter kümmern und sie mitnehmen auf unserem Weg.“

„Man muss die Mitarbeiter mitnehmen“

Statt des früher alltäglichen „Wie gehts?“ hat der Chef sich neue Möglichkeiten für die Information und Kommunikation ausgedacht. Dazu gehören regelmäßige Abteilungs- und Teambesprechungen sowie Betriebsversammlungen.

Großen Wert legt Gerards auf das Führen mit Kennzahlen. Er ist überzeugt: „Die Mitarbeiter brauchen Vorgaben. Man muss ihnen sagen, was man von ihnen erwartet, und man muss das kontrollieren.“

Im Januar hat er begonnen, standortübergreifende Audits für jeden Betrieb einzuführen. Gleichzeitig wurden feste Verantwortungsbereiche für die Mitarbeiter definiert und festgelegt. Dafür sind einer der Prokuristen und seine Mitarbeiterin mit einer Kamera in alle Betriebe gefahren und haben fotografiert, was sie sahen. „Was ich anschließend zu sehen bekam, war schlecht. Unordnung, Schmutz, unzureichend ausgezeichnete Autos. Ich habe – vorerst freundschaftlich – allen klargemacht, dass unsere Kunden ein Recht auf ein ordentliches Autohaus haben.“

Auch im Verkauf gab es Schwächen. Die Verkäufer handhabten bestimmte Aufgaben wie den Anruf nach einem Neuwagenkauf unterschiedlich, weil es nicht eindeutig genug geregelt war. Vermeintliche Kleinigkeiten wie die Fahrzeugübergabe wurden lieblos abgearbeitet. Heute gibt es Regeln und für jeden Mitarbeiter eine Ampel, die ihm zeigt, wo er bei der Beseitigung seiner Kritikpunkte steht.

„Ich gebe zu, das war alles sehr aufwendig. Aber wenn man es einmal richtig macht und dann kontrolliert, kommt man zum Erfolg“, erläutert Gerards. Wenn Mitarbeiter merken, wofür etwas gut ist, dann setzen sie es auch um. Und er ergänzt: „Es hat wenig Sinn, einem Verkäufer zu sagen: ‚Du machst das schlecht. Mach das künftig mal besser.’ Wir müssen herausfinden, warum er es schlecht macht.“

Unzufrieden ist der Chef damit, dass die Ergebnisse an den einzelnen Standorten stark differieren. Damit hält er auch nicht hinter dem Berg. Neben den so genannten Top-und-Flop-Listen schreibt er Verkäuferwettbewerbe aus, um immer wieder zu motivieren. Auf der schon erwähnten Betriebsversammlung hat er aufgezeigt, dass es zwischen dem besten und dem schlechtesten Verkäufer im Unternehmen eine Provisionsdifferenz von 25.141 Euro pro Jahr gibt. Er will damit keinen Mitarbeiter bloßstellen, eher wachrütteln. Denn Gerards ist überzeugt: „Die nächsten zwei Jahre werden im Automobilhandel nicht einfacher. Wer bereits heute Liquiditätsprobleme hat, wird wahrscheinlich nicht überleben.

Und wer heute schwarze Zahlen schreibt, darf sich nicht zurücklehnen.“

Er selbst arbeitet nach der Devise: „Händler, bleib Dir und Deiner Linie treu.“ Dazu gehört auch, sich keine zusätzlichen oder unverkäuflichen Fahrzeuge vom Hersteller „aufschwatzen“ zu lassen oder einen Vertrag auch mal rückgängig zu machen.

Die Ruhrdeichgruppe schreibt schwarze Zahlen. Gerards kann sich durchaus vorstellen, zusätzliche Standorte zu eröffnen oder eine neue Marke zu übernehmen. Allerdings nur in seinem jetzigen Marktgebiet und nur nach sehr genauer Prüfung. „Der beste Dünger ist immer noch der Fußabdruck des Bauern, und wenn das Feld zu groß wird, wächst dort einfach zu viel Unkraut“, lautet seine Begründung. „Außerdem treffen wir solche Entscheidungen ganz rational.“ Das „Wir“ hat in dem Zusammenhang eine besondere Bedeutung für Gerards: „Wenn heute wichtige Entscheidungen im Unternehmen anliegen, muss ich keine Bank und keinen Unternehmensberater fragen. Das kann ich mit meinen Führungskräften ganz allein.“ Solch eine Unabhängigkeit macht stark und zuversichtlich.

 

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