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Autolevy setzt sich klare Ziele

| Autor / Redakteur: Ottmar Holz / Ottmar Holz

Autolevy vertreibt japanische Autos und setzt zugleich starke japanische Akzente in der Personalführung. So wird die Firma zur Familie, Kunden werden zu Freunden und Autolevy erreicht Platz fünf des Service Awards.

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Das Team vom Autohaus Levy freut sich auf seine Kunden.
Das Team vom Autohaus Levy freut sich auf seine Kunden.
(Bild: Holz / »kfz-betrieb«)

Eine Kundenwartezone mit Kaffeeausschank hat wohl jedes Autohaus, und notgedrungen nehmen einige Kunden auch darin Platz – doch so richtig ansprechend sind die wenigsten. Anders bei Autolevy in Düsseldorfs Automeile Höherweg. Hier warten die Bistro-Bar D-AY 9 und ein gepflegter Gartenbereich mit Terrasse auf die Besucher. „Viele unserer Stammkunden kommen schon mal nur auf einen Kaffee vorbei, auch wenn ihrem Auto gar nichts fehlt“, berichtet Yana Gulnik, Assistentin der Geschäftsleitung. „Sogar zu Blinddates haben sich hier schon Pärchen verabredet, die mit uns sonst nichts zu tun hatten“, konnte sie beobachten.

Mehr als 6.000 treue Stammkunden und ein gegen den Bundestrend steigendes Neuwagengeschäft erzielt ein Autohaus natürlich nicht nur mit einem schönen Cafe. Ralf Bohne, Prokurist und Leiter Aftersales, hält das Radwechselgeschäft für das wichtigste Kundenbindungsmittel. Doch auch für potenzielle neue Kunden lässt sich das Autohaus einiges einfallen.

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Fokus auf „Social Media“

„Wir kümmern uns sehr intensiv um die Kunden in den ersten drei Jahren und haben über 13.800 Facebook-Fans, auch dank des Einsatzes von Frau Gulnik, unserer Beauftragten für neue Medien“, erläutert Bohne. Yana Gulnik hakt ein: „Direktmarketing ist ein ganz starkes Instrument – Anschreiben, Mailings und Newsletter. Außerdem treten die Kunden zunehmend über Facebook mit Fragen an uns heran. Wir haben deshalb einen automatischen Response eingebunden und kümmern uns dann direkt meist innerhalb von drei Stunden um eine Antwort – auch samstags oder sonntags. Das ist ein 24-Stunden-Job. Wir sind auch auf anderen Bewertungsplattformen präsent, Yelp, Google, Autoscout etc.“ Und ergänzt: „Das sind alles Referenzen, die sich ein Kunde einholt, bevor er ein Autohaus betritt. Vor einigen Wochen haben wir mit einem Kamerateam zehn Expertenvideos gedreht und auf unserem Youtube-Kanal eingestellt. Sie erklären dem Kunden, warum er beim Vertragshändler besser als beim Freien aufgehoben ist. So heben wir uns vom Wettbewerb ab.“

Autolevy beschreitet auch bei den internen Abläufen eigene Wege. Alle Serviceprozesse laufen kunden- und auftragsbezogen, verschiedene Abteilungen gibt es nicht mehr. Auch keinen Serviceberater im klassischen Sinn: Jeder Kunde wendet sich ohne Umwege direkt an seinen Serviceverkäufer. Dieser ist der einzige Ansprechpartner und betreut den Kunden von der Termindisposition über die Direktannahme bis hin zur Fahrzeugübergabe. Er disponiert die nötigen Ersatzteile, wenn er den Auftrag eröffnet. So stellt er sicher, dass zum Termin alles im Haus ist. Einen Lageristen gibt es daher bei Autolevy nicht mehr, und der kleine Lagerbestand dreht sich über 25-mal im Jahr.

Service Award 2016: Sieg mit breitem Leistungsspektrum
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Die Organisation und innere Einstellung der Mitarbeiter sind die Hauptstellgrößen im Streben nach der Kundenzufriedenheit. Alle Mitarbeiter sind Teil eines ständigen Kaizen-Prozesses, in dem kontinuierlich alle Abläufe geprüft und verbessert werden. Dafür gibt es einen definierten Ablauf: Der Mitarbeiter fixiert seine Optimierungsidee auf dem Formular „Kaizen-Vorschlag“, und leitet es an seinen Geschäftsführer weiter. Je nach Einsparungsumfang gibt es festgelegte Prämien. Ihre Spanne reicht von 10 Euro bis 20 Prozent der Ersparnis im ersten Jahr.

Wichtiger noch sind die damit verbundenen Kaizen-Punkte: Sie fließen in die jährliche Leistungsbeurteilung des Mitarbeiters ein. Auch abgelehnte Vorschläge werden noch mit einem Punkt honoriert – so sichert sich der Mitarbeiter zumindest die Note Drei in diesem Teilbereich. Dies alles dient dazu, „Ichiban“, Nummer eins, zu werden.

Um dieses Ziel zu erreichen, setzt die Levy-Gruppe auf das sogenannte TEMP-Haus, ein Managementsystem zur Führung und Steuerung mittelständischer Unternehmen. Es umfasst vier Verbesserungsbereiche und definiert für jeden kurz-, mittel- und langfristige Ziele. Außerdem peilt das Unternehmen den Gewinn des Ludwig-Erhard-Preises für Unternehmensführung an, möchte Kunden in Fans verwandeln und definiert den Zeitrahmen für die Optimierung der Servicekultur. Vierter und entscheidender Punkt ist die Mitarbeiterentwicklung.

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