Autolevy lebt besondere Unternehmenskultur

Mitarbeiter mit ungewöhnlichen Mitteln fördern und fordern – das ist die Devise von Frank Levy in seinem Toyota- und Lexus-Autohaus in Düsseldorf. Zielebücher, Vorgesetztenbewertung und einiges mehr sorgten für eine Auszeichnung in der Kategorie Vertriebsmanagement des Vertriebs Awards.

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Eine Glocke und eine Feuersirene im Autohaus? Die Sirene macht ja noch Sinn, aber die Glocke? Bei Autolevy in Düsseldorf werden beide aktiv genutzt. Der Glockenschlag steht jeweils für ein verkauftes Auto, und die Sirene kommt zum Einsatz, wenn ein Verkäufer sein Monatsziel erreicht hat.

Beide Elemente sind beispielhaft für die besondere Unternehmenskultur, die bei dem Düsseldorfer Toyota- und Lexus-Händler herrscht. Frank Levy, geschäftsführender Gesellschafter des Autohauses, legt großen Wert auf ein offenes und motivierendes Vertriebsmanagement. Das zeigt zum Beispiel das Zielebuch, das der Unternehmer eingeführt hat. Regelmäßig einmal im Quartal sprechen die Vorgesetzten mit ihren Mitarbeitern über deren Arbeitsleistung, analysieren miteinander den Istzustand, ermitteln eine Leistungsnote und formulieren gemeinsam die Ziele des Mitarbeiters. Diese tragen sie dann in das Zielebuch ein, in das jeder Mitarbeiter hineinschauen kann.

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Übrigens wird bei Autolevy nicht nur die Leistung der Mitarbeiter durch ihre Vorgesetzten bewertet. Umgekehrt benotet auch die Belegschaft ihre Chefs bis hin zum Inhaber.

Das gleiche Recht gesteht Levy auch den Kunden zu. Er hat die Firma Concertare beauftragt, sein Unternehmen regelmäßig aus der Sicht des Kunden unter die Lupe zu nehmen. Mit sogenannten Performance-Checks lässt er eine objektive Evaluation von Geschäftsvorfällen aus Kundensicht durchführen, und zwar anhand genau definierter, realistischer Testszenarien. Die Ergebnisse spricht Levy regelmäßig mit den Mitarbeitern durch und leitet daraus Handlungsempfehlungen für die Mitarbeiter ab.

Genaue Analyse

Die Testresultate helfen der Führungscrew, zu analysieren, wie sich die Leistungen ihrer Mitarbeiter entwickeln. Sie können daran erkennen, wo Handlungsbedarf besteht und wo die High- oder die Low-Performer im Unternehmen sitzen.

Diese Maßnahmen zeigen bereits Wirkung. Levy erläutert: „Wir haben eine deutliche Verbesserung in den letzten Jahren festgestellt und glauben, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Um die Mitarbeiter zusätzlich zu motivieren, haben wir eine A-, B- und C-Bewertung eingeführt, die sich auch in den jeweiligen Erfolgsprämien niederschlägt.“ Der Unternehmer misst dafür die Leistungen seiner Mannschaft regelmäßig anhand des Engagement-Index von Gallup.

Demnach sind in den deutschen Unternehmen üblicherweise 15 Prozent der Mitarbeiter hoch motiviert. 70 Prozent arbeiten durchschnittlich und haben eine geringe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber. Die restlichen 15 Prozent fühlen sich emotional überhaupt nicht gebunden und erbringen entsprechend unterdurchschnittliche Leistungen.

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