Automotive Business Award 2026 Dobler setzt auf Werte statt Absatz- und Renditefrust

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Das Autozentrum Dobler hat einen ausgefallenen Leitgedanken: die werteorientierte Führung. Der erklärungsbedürftige Ansatz zeigt in der Realität aber Erfolg: Die Verkäufe und die Rendite des Volkswagen-Partners aus Mühlacker sind deutlich gestiegen. Damit ist der Händler ein Gewinnerbetrieb des Automotive Business Awards 2026.

Mühlacker ist eine Stadt mit gut 25.000 Einwohnern – und die Heimat eines Autohauses mit einer ungewöhnlichen Führungsidee. Hans Herrmann, Geschäftsführer des Autozentrums Dobler, setzt auf eine werteorientierte Firmen- und Führungskultur. „Ehrlichkeit, Zuverlässigkeit, Mut und Vertrauen sind die Grundwerte unseres Denkens und Handelns gegenüber Kunden und Mitarbeitern“, sagt er.

Dabei wirkt der Händler auf den ersten Blick wie viele andere Partner des Volkswagenkonzerns: Vertriebspartner für VW, Audi und Skoda, dazu der Service für Cupra und Seat – die Volumenmarken werden in den Dobler-Betrieben gut betreut. Allerdings zeugt die Zahl von gut 2.000 verkauften Fahrzeugen im Jahr davon, dass der Dobler-Vertrieb ziemlich rund läuft. Dazu kommt: Mit den rund 170 Mitarbeitern erzielt der Händler nach eigenen Angaben das Doppelte des Branchendurchschnitts bei der Händlerrendite. Hans Hermann hat diese Entwicklung über vier Jahrzehnte als Geschäftsführer vorangebracht und begleitet.

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Als er begann, verkaufte das Autohaus 124 Fahrzeuge im Jahr – am selben Standort, in derselben Kleinstadt, wenn auch noch nicht mit allen Marken. Auf dem Weg des erfolgreichen Wachstums sei er maßgeblich durch einen Führungsansatz gekommen, den er vor rund 17 Jahren durch eine zufällige Begegnung entdeckte, ist Herrmann überzeugt. Er hatte während einer Händlerveranstaltung von Audi Professor Baldur Kirchner getroffen, einen Philosophen, Theologen und Sprachwissenschaftler. Wie es auf Hersteller-Veranstaltungen üblich ist, ging es auch um Führungsfragen. Kirchner fragte, wie Herrmann die Mitarbeiter führe. Die Antwort entsprach dem damaligen Standard: mit Provisionen, Incentives und Arbeitsanweisungen.

Kirchner empfahl ihm sein Buch „Benedikt für Manager“ über die geistigen Grundlagen des Führens – ein Werk, das die Führungsprinzipien eines Benediktinerklosters beschreibt. Die aufkeimende Skepsis war mit einer einfachen Frage überwunden: „Welches Unternehmen auf der Welt existiert seit 1.500 Jahren unverändert?“ Die Antwort gab Kircher selbst: Es gibt keines – außer dem Benediktinerorden selbst. Hermann begann, sich mit den Thesen des Buches auseinanderzusetzen – und steuerte nach einiger Skepsis und im intensiven Austausch mit den Führungskräften im Betrieb um.

Grundwerte mit 16 Leitlinien

Schritt für Schritt entwickelte sich ein Wertekompass, der die gesetzten Grundwerte herausarbeitete, die im Unternehmen gelten sollten. Er setzt sich inzwischen aus 16 Leitlinien zusammen, die entlang der eingangs genannten Grundwerte ausgerichtet sind und sowohl das Verhalten gegenüber Kunden als auch gegenüber Kollegen reflektieren. Er bildet die Grundlage des jährlichen Mitarbeitergesprächs (bei Auszubildenden häufiger). Seit 17 Jahren ist er ein unverändertes Gerüst – und das ganz bewusst: „Werte wie Ehrlichkeit oder Vertrauen lassen sich nicht steigern“, sagt Hans Herrmann.

Die Fokussierung auf eine werteorientierte Führung ist jedoch nicht gleichzusetzen mit einer weltabgewandten Spiritualität, sondern sie steht für klare unternehmerische und Führungsziele:

• An erster Stelle steht ein nachhaltiger wirtschaftlicher Erfolg. „Durch die Werteorientierung entsteht Vorsprung“, betont Hermann. Damit meint er ausdrücklich die wirtschaftliche Kennzahl der Händlerrendite. „Wir sind ein Autohaus und keine Sozialstation“, verdeutlicht er. Die Werteorientierung ist letztlich ein Mittel zum geschäftlichen Erfolg.

• Ein verbindlicher Orientierungsrahmen für alle: Anders als reine Wertschätzung, die je nach Situation vom Chef definiert wird, soll die Werteorientierung für alle gelten – unabhängig von einer Situation und ausdrücklich auch und gerade für die Führungskräfte selbst.

• Überdurchschnittliche Leistung durch Spaß an der Arbeit: Freude setzt nach Hermanns Überzeugung ganz neue Kräfte frei. „Sobald ein Mensch Spaß an der Arbeit hat, wird er garantiert überdurchschnittliche Leistung bringen“, ist der Geschäftsführer überzeugt.

Bei aller Werteorientierung liegt Hans Herrmann jedoch der Grundsatz der Führung ebenso am Herzen. Allerdings eben anders, als es vielfach gelehrt und praktiziert wird. Die bewusste Führung, also die direkte Ansprache der Mitarbeiter mit Aufgabenverteilung und Anweisungen, macht für ihn ein Fünftel des Themas Führung aus. Viel wirksamer sei das, was er die unbewusste Führung nennt: dass die Führungskraft durch ihre bloße Persönlichkeit wirkt, durch ihre „Originalität“. Dieser Einfluss wirkt den ganzen Tag, weil sie ständig beobachtet wird, weshalb sie nicht anders kann, als die Grundwerte zu leben.

Kundenbindungsevent

Das Autozentrum Dobler lädt zur Tagesskiausfahrt

Die Führungskräfte müssen vorangehen

Ein zentrales Element dieser Führungskultur sind die Punkte Glaubwürdigkeit und Vertrauen, betont Herrmann. „Wird ein Geführter einmal enttäuscht, kann er nicht mehr getäuscht werden“, betont er. Dann sei das Vertrauen meist für immer verloren, das System funktioniert nicht mehr.  Sein abschreckendes Beispiel war ein Verkaufsleiter in einem anderen Unternehmen, der mit warmen Worten ein neues Provisionssystem einführte, das den Mitarbeitern letztlich weniger Geld einbrachte. Als die wahre Intention aufflog, hatte die Führungskraft „verloren“.

Dieses Vertrauen umfasst auch Fehler, allerdings nicht zulasten des einfachen Mitarbeiters, sondern der Führungskraft. Sie sei verantwortlich, dass die Mitarbeiter das Rüstzeug haben, ihre Aufgaben zu erfüllen. Schaffen sie es nicht, sei das Scheitern der Führungskraft anzulasten, ist Herrmann überzeugt. Deshalb wendet er sich bei einem Fehler auch nicht an den Mitarbeiter, sondern an dessen Führungskraft, um die Ursache im System und nicht im Menschen zu suchen. Deshalb könnten die Angestellten in ihrem klar definierten Rahmen selbstständig arbeiten – ohne jede Angst, Fehler zu machen.

Automotive Business Award 2026: Die Gewinner

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Dieser Ansatz klingt für das Unternehmen risikobehaftet, doch die Folgen sind mehr als positiv. Zumindest im Autozentrum Dobler. Dort gibt es keine offenen Stellen und keinen Fachkräftemangel, weil der Bedarf von den Auszubildenden (derzeit 28) gedeckt werden kann, die dem Händler loyal verbunden bleiben. Für die Arbeits- und Ausbildungsplätze gibt es regelmäßig viele und sehr qualifizierte Bewerbungen. Selbstkündigungen der Arbeitnehmer kommen fast nie vor, Abmahnungen sind nicht nötig und der Krankenstand ist weit unterdurchschnittlich.

Verkaufsfördernde Wirkung auf die Kunden

Eine hohe Motivation der Mitarbeiter ist grundsätzlich hilfreich, verkauft aber noch nicht zwingend ein Auto. Entsprechend sind interessierte Kunden essenziell, weshalb die Grundwerte ausdrücklich gegenüber Kunden und Mitarbeitern gelten. Dobler verkauft keine Finanzierungen, Versicherungen oder Wartungspakete, die für den Kunden keinen Sinn ergeben. Für Herrmann liegt diese Zurückhaltung auf der Hand: In einer Kleinstadt mit begrenztem Markt kann er sich keinen übervorteilten Kunden leisten. „Wer einen Kunden einmal über den Tisch zieht, sieht ihn nie wieder“, sagt er.

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Mitarbeiter, die Spaß an der Arbeit haben und glaubwürdig auftreten, schaffen Vertrauen – die Basis für nachhaltige Beziehungen. Ein Beispiel für gelebte Kundenbindung ist die Skiausfahrt „Dobler on Snow“ ins Montafon: Vor elf Jahren regte ein Verkäufer die Idee an – Hermann gab grünes Licht mit den Worten „Mach es, zuverlässig, ehrlich, vertrauensvoll“. Aus 30 Teilnehmern wurden inzwischen rund 330 in sechs Bussen. Die organisierenden Mitarbeiter erhalten dafür kein Geld und keine Freizeit – „sie haben Spaß daran“. Jeder betreut eine Gruppe, die Veranstaltung ist binnen zwei Tagen ausgebucht.

Damit das System Werteorientierung funktioniert, sind an allen Positionen Menschen nötig, die danach agieren wollen. Deshalb achtet Hans Herrmann seit Langem darauf, dass neue Mitarbeiter und Auszubildende hinter den Ideen stehen können, die passende Werteorientierung bereits mitbringen. Einen Bewerber beurteilt der Autohauschef daher zu 50 Prozent auf Basis der Leistung und zu 50 Prozent hinsichtlich seiner Werteorientierung. Wer letzteres nicht mitbringt, wird nicht eingestellt, „selbst wenn er lauter Einsen im Zeugnis hätte“.

Sollte dennoch ein Kandidat mit dem falschen Werteschema eingestellt werden, wird er nicht lange bleiben. Denn wer nicht in eine soziale Gruppe passe, werde evolutionsbiologisch erklärbar aus Selbstschutz von ihr aussortiert. Eine homogene Gruppe sei stärker und damit überlebensfähiger als eine gespaltene Gruppe.

Wer nicht mehr nach den gemeinsamen Werten handelt, fühlt sich in der Gruppe nicht mehr wohl und verlässt sie. Übertragen auf den Betrieb bedeutet das: Mitarbeiter, die der werteorientierten Führung nicht folgen wollen, finden in der Wertegemeinschaft keinen Halt und scheiden in der Regel von selbst aus – ohne dass es förmlicher Kündigungen oder Abmahnungen bedarf.

Das Autozentrum Dobler zeigt, dass Faktoren, die nicht in jedem betriebswirtschaftlichen Handbuch dick hervorgehoben werden wie Vertrauen, klare Werte und intrinsische Motivation, eine tragfähige und wirtschaftlich überlegene Alternative zu klassischen Anreiz- und Kontrollsystemen sein können. Die Voraussetzung ist eine glaubwürdige Führung, die diese Werte selbst konsequent vorlebt.

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