Ruhrdeichgruppe wächst durch gezielte Chancenauswertung

Dorthin zu kommen, war allerdings ein Kraftakt, erinnert sich Gerards. „Als ich 1995 Geschäftsführer für den Nissan-Betrieb wurde, hatte ich 14 Mitarbeiter. Ich kannte jeden persönlich, wusste über seine Freuden, Sorgen und Nöte Bescheid.“ Mit der Frage „Wie geht es Dir heute?“ und der Antwort darauf sei die Kommunikation für den Tag komplett gewesen. Heute hat die Gruppe 213 Mitarbeiter, und Gerards wichtigste Erkenntnis ist: „Ich musste loslassen.“

„Man muss die Mitarbeiter mitnehmen“

Dieses Loslassen hält er für eine der verantwortungsvollsten unternehmerischen Aufgaben. Er musste die richtigen Leute für eine zweite Führungsebene finden und deren Verantwortlichkeiten exakt regeln. Das hat viel Zeit und Geld gekostet. Ein Aufwand, der sich heute auszahlt. Schmunzelnd erinnert er sich, dass sein damals junger Controller direkt von der Hochschule ins Autohaus kam: „Wochenlang hatte ich ihn im Schlepptau und habe all seine vielen Fragen beantwortet.“

Gerards weiß, dass er heute nicht mehr der Chef zum Anfassen sein kann. Dennoch verrät er nicht ohne Stolz, dass er jedem Mitarbeiter eine handgeschriebene Karte zum Geburtstag schickt. „Irgendwie sind wir trotz der Größe ein Familienunternehmen“, betont Gerards. Und er ergänzt: „Wir müssen uns um unsere Mitarbeiter kümmern und sie mitnehmen auf unserem Weg.“

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Statt des früher alltäglichen „Wie gehts?“ hat der Chef sich neue Möglichkeiten für die Information und Kommunikation ausgedacht. Dazu gehören regelmäßige Abteilungs- und Teambesprechungen sowie Betriebsversammlungen. Großen Wert legt Gerards auf das Führen mit Kennzahlen. Er ist überzeugt: „Die Mitarbeiter brauchen Vorgaben. Man muss ihnen sagen, was man von ihnen erwartet, und man muss das kontrollieren.“

Standortübergreifende Audits

Vor knapp zwei Jahren hat er begonnen, standortübergreifende Audits für jeden Betrieb einzuführen. Gleichzeitig wurden feste Verantwortungsbereiche für die Mitarbeiter definiert und festgelegt. Dafür sind einer der Prokuristen und seine Mitarbeiterin mit einer Kamera in alle Betriebe gefahren und haben fotografiert, was sie sahen. „Was ich anschließend zu sehen bekam, war schlecht. Unordnung, Schmutz, unzureichend ausgezeichnete Autos. Ich habe – vorerst freundschaftlich – allen klargemacht, dass unsere Kunden ein Recht auf ein ordentliches Autohaus haben.“

Auch im Verkauf gab es Schwächen. Die Verkäufer handhabten bestimmte Aufgaben wie den Anruf nach einem Neuwagenkauf unterschiedlich, weil es nicht eindeutig genug geregelt war. Vermeintliche Kleinigkeiten, beispielsweise die Fahrzeugübergabe, wurden lieblos abgearbeitet. Heute gibt es Regeln und für jeden Mitarbeiter eine Ampel, die ihm zeigt, wo er bei der Beseitigung seiner Kritikpunkte steht.

„Ich gebe zu, das war alles sehr aufwendig. Aber wenn man es einmal richtig macht und dann kontrolliert, kommt man zum Erfolg“, erläutert Gerards. Wenn Mitarbeiter merken, wofür etwas gut ist, dann setzen sie es auch um. Und er ergänzt: „Es hat wenig Sinn, einem Verkäufer zu sagen: ‚Du machst das schlecht. Mach das künftig mal besser.‘ Wir müssen herausfinden, warum er es schlecht macht.“

Enlohnungsmodell ist Motivationsinstrument

Zusätzliche Motivation soll zudem das neue Entlohnungsmodell bringen, das die Ruhrdeichgruppe 2009 statt der Tariferhöhung von rund 1,5 Prozent eingeführt hat. Mit dem „leistungs- und standortbezogenen Animationsmodell“ haben Gerards zufolge rund 80 Prozent der Mitarbeiter mehr als die Tariferhöhung erhalten – bis zu sieben Prozent ihres individuellen Einkommens. Dieses Modell, das sich im ersten Jahr bewährt hat, werde die Gruppe auch im Jahr 2010 weiterführen. „Schlussendlich ist und bleibt es ein primäres Unternehmensziel, alle Arbeitsplätze zu erhalten“, betont Gerards.

Nach den erwartbaren Umsatzrückgängen des Jahres 2010 werde es auch wieder ein Ende dieser Krise geben, und spätestens dann benötige die Ruhrdeichgruppe jeden qualifizierten Mitarbeiter zu 100 Prozent, um wieder sofort „Gas“ geben zu können. Auch dieses Thema war ein wichtiges Kapitel auf der letzten Betriebsversammlung mit dem Ziel, den Mitarbeitern Vertrauen zu vermitteln und Planungssicherheit in puncto „Jobsicherheit“ zu verschaffen.

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