Service Award 2010: Runderneuertes Leistungsangebot

Autor / Redakteur: Steffen Dominsky / Steffen Dominsky

Nach zahlreichen Umstrukturierungen hat die Mercedes-Benz Niederlassung Nürnberg ihre Prozesse neu geordnet. Nach dem internen Turnaround belegt sie beim Service Award in der Kategorie Nutzfahrzeuge den 5. Platz.

Firmen zum Thema

Die Daimler AG Mercedes-Benz Niederlassung in Nürnberg.
Die Daimler AG Mercedes-Benz Niederlassung in Nürnberg.
( Archiv: Vogel Business Media )

Das Meer ist schön: Das Wasser blau, die Wellen sanft und die Boote schippern ruhig. So ist oft die Vorstellung in unseren Köpfen. Doch die Praxis ist meist anders. Oftmals ist die See rau, und auch große Schiffe geraten ins Wanken und müssen richtig „rudern“. Diese Tatsache gilt zu Wasser wie zu Land.

Davon kann der „Dampfer“ Mercedes-Benz Niederlassung Nürnberg ein Lied singen. Bewegt war sie, die Vergangenheit: eine Übernahme hier, ein paar Umstrukturierungen da, einige Neupositionierungen dort. Dass derartige Veränderungen nicht nur positive Auswirkungen mit sich bringen, ist so menschlich wie nachvollziehbar. Das musste auch das Nutzfahrzeugzentrum im Nordosten der Stadt erfahren. „Doch diese Zeit liegt hinter uns. Wir haben den Turnaround geschafft, und unser Blick ist nach vorne gerichtet“, sagt Volker Rewig.

Bildergalerie
Bildergalerie mit 5 Bildern

Rewig, seines Zeichens vor 2,5 Jahren als Serviceleiter in die fränkische Metropole gekommen, ist in Daimler-Kreisen kein Unbekannter, gilt er doch als Mann für alle Fälle und als echter Macher. Wer nun meint, er habe seine beruflichen Erfolge mittels Härte und strikter Hierarchie erreicht, der irrt gewaltig.

„Wenn wir in Sachen Service ganz nach oben wollen, müssen wir die Mitarbeiter ‚abholen‘, sie motivieren und anspornen. Ihnen zeigen, dass es auf jeden Einzelnen ankommt, und ihnen vor allem den Erfolg schmackhaft machen. Mit Autorität erreichen Sie bestenfalls Mittelmaß“, beschreibt der 46-Jährige seine Servicekoordinaten.

Bestehende Strukturen in Frage gestellt

Dass dieses Nach-vorne-Kommen von den Mitarbeitern auch Zugeständnisse erfordert, liegt auf der Hand. Beispiel Arbeitszeiten: Rewig und sein Team – allen voran Ulf Schönemann, Kundendienstleiter – führten den Zweischichtbetrieb im Service ein. Das spart jährlich nicht nur einen sechsstelligen Betrag an Mobilitätskosten ein, sondern führte zum anderen zu spürbar verlängerten Öffnungszeiten und damit zu einem verbesserten Service für die Kunden.

Zudem reduzierten die Franken die Zahl der Team-Meister in der Werkstatt; denn sie hatten erkannt, dass das Prinzip „viele Häuptlinge, wenige Indianer“ langfristig nur selten funktioniert. Seitdem genießen die Werkstattkollegen mehr Eigenverantwortung und danken es in Form ihrer Arbeit. Heißt konkret: Die Produktivität stieg innerhalb kurzer Zeit um stolze neun Prozent! Auch die Lehrlingsausbildung erfuhr Veränderungen: Die jungen Menschen lernen heute früher und stärker das, was die moderne Dienstleistungsgesellschaft unter Flexibilität versteht.

Weitere Maßnahmen wie die offene Kommunikation von Servicekennzahlen gegenüber der Belegschaft und die Bekanntmachung von Rankings fördern die Identifikation mit dem Unternehmen und spornen an. Dazu trug auch die Abkehr vom pauschalen Festgehalt bei. Dank eines Leistungslohns ist jetzt jeder „seines eigenen Glückes Schmied“ und entsprechend engagiert. Auch die Tatsache, dass die Damen und Herren auf der Kommandobrücke bei der Ausarbeitung neuer Prozesse stets ihre Mannschaft mit ins Boot nahmen, trug rasch Früchte.

(ID:358451)