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Service Award 2013: Von Null auf Benchmark

| Autor / Redakteur: Konrad Wenz / Dipl. Ing. (FH) Konrad Wenz

7. Platz Kategorie Pkw: Engagement und Motivation sind die Zauberwörter in der Seat-Niederlassung in Berlin. Damit schaffte sie äußerst zufriedene Kunden.

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Die Berliner Seat-Niederlassung erhöhte die Kundenzufriedenheitswerte in den vergangenen Jahren drastich.
Die Berliner Seat-Niederlassung erhöhte die Kundenzufriedenheitswerte in den vergangenen Jahren drastich.
(Foto: Wenz)

Was für Zahlen: Kundenzufriedenheit bei 64 Prozent, Wiederholreparaturquote bei 16,7 Prozent – keine Sorge, mit solchen Eckwerten schafft es kein Betrieb unter die zehn besten Servicebetriebe Deutschlands. Aber sie zeigen auf, welch schlechte Ausgangsvoraussetzungen ein Betrieb haben und sich dennoch mit viel Engagement in die Spitze der deutschen Servicebetriebe vorarbeiten kann. „Als ich im Mai 2009 meine Arbeit als Serviceleiter in der Seat-Niederlassung Berlin aufgenommen habe, waren wir wirklich grottenschlecht“, bestätigt Mike Grundmann. Die Berliner Dependance sei die schlechteste der vier Seat-Niederlassungsbetriebe in Deutschland gewesen. „Weiter runter ging es schon nicht mehr, die Stimmung unter den Kollegen war auf dem Nullpunkt“, erinnert sich Grundmann, den diese Ausgangsposition reizte.

Mittlerweile setzen die Berliner den Maßstab – nicht nur was die Kundenzufriedenheit angeht, die nahe 100 Prozent liegt, sondern auch bei den Wiederholreparaturen, die inzwischen bei 0,7 Prozent liegen. „Mit den Ergebnissen, die in Berlin heute erzielt werden, können wir mehr als zufrieden sein“, bestätigt Erik Händler, der seit 2009 die Seat-Niederlassungen in Deutschland als alleiniger Geschäftsführer verantwortet. Er ist stolz darauf, dass die Berliner Niederlassung es von quasi „Null“ auf Benchmark unter den Niederlassungen geschafft hat – eigentlich wollte er sie nach eigenen Worten schon das eine oder andere Mal sprengen.

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Team musste geformt werden

Doch was war passiert? „Nur die Führung in einem Haus auszuwechseln reicht für so gute Ergebnisse nicht aus“, sagt Händler. Vielmehr müsse es gelingen, die gesamte Mannschaft mitzunehmen. Und genau das war der Ansatzpunkt für Grundmann. „Mit vielen Kleinigkeiten haben wir es geschafft, die Mitarbeiter mitzureißen und zu einem Team zu formen,“ berichtet der Serviceleiter. Dazu gehörte in erster Linie die Kommunikation. Die sei für die Entwicklung eines Teams enorm wichtig. Es findet heute ein regelmäßiger Austausch über die Ergebnisse der einzelnen Bereiche unter den Mitarbeitern statt. „Dadurch weiß jeder im Unternehmen, wie wir gerade stehen und inwieweit wir unsere Ziele erreichen“, sagt Händler. Das fördere die Zusammenarbeit. Zudem würden die Mitarbeiter heute an den Ergebnissen des Betriebs beteiligt. „Sie bekommen leistungsgerechte Boni; beim Mechaniker wird beispielsweise die Zahl der verkauften Stunden bonifiziert“, beschreibt Händler. Zudem spielen auch die Kundenzufriedenheit und die Höhe der Wiederholreparaturen eine Rolle. „Jeder Mit­arbeiter hat heute eine Zielvereinbarung und wird am Erfolg beteiligt“, betont der Geschäftsführer der Seat-Niederlassungen.

Klare Verantwortlichkeiten

„Aber auch weichere Faktoren sind wichtig“, ergänzt Grundmann. Beispielsweise die Sauberkeit des Betriebs. Da könne man sich nicht einfach darauf verlassen, dass die Mitarbeiter sie ständig im Blick haben. Ganz im Gegenteil; klare Verantwortlichkeiten seien in diesem Punkt eine absolute Notwendigkeit. Doch diese einfach per „Order de Mufti“ zu verteilen, sei auch nicht die richtige Lösung. Die Berliner Niederlassung hat das Pro­blem mittels Patenschaften gelöst. So ist beispielsweise ein Mitarbeiter für die Sauberkeit der Vitrinen verantwortlich, ein anderer überwacht die Spezialwerkzeuge, der nächste die Dialogannahme usw. In die Bewertung des Mitarbeiters fließt ein, in welchem Maß er seiner Verantwortung gerecht geworden ist, und die Gesamtleistung der Mit­arbeiter beeinflusst wiederum die Boni.

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