„Wenn ich nicht alle einbinde, ist die Optimierung zum Teufel"

Michael Zülch über die Fallstricke der Digitalisierung

| Autor: Frank Schlieben

Der Tablet-PC als Annahmetool ist für viele Kfz-Unternehmen der erste Schritt zur Digitalisierung von Prozessen.
Der Tablet-PC als Annahmetool ist für viele Kfz-Unternehmen der erste Schritt zur Digitalisierung von Prozessen. (Bild: © Karin & Uwe Annas - Stock.adobe.com)

Im schlimmsten Fall sagt die Bank dem Unternehmer, dass seine Prozesse aus dem Ruder gelaufen sind. Dann ist es in der Regel aber schon fünf nach zwölf.“ Die schonungslose Analyse des Unternehmensberaters Michael Zülch fußt auf über 25 Jahren Beratungserfahrung in der Kfz-Branche. Instrumente zur Unternehmensführung und -steuerung sind sein tägliches Brot. Und die Erfahrung hat ihn gelehrt, dass es in den Werkstätten häufig an vernünftigen Prozessen und Abläufen fehlt. „Dabei ist das alles keine Raketentechnik. Der Unternehmer muss die Dinge nur anpacken. Dann läuft es irgendwann. Genau das tut er aber häufig nicht.“ So wollten Betriebe oft etwas ändern, könnten dies aber nicht richtig umsetzen. Die Gründe seien fast immer dieselben. „Der Unternehmer hat sich irgendwann im stillen Kämmerlein überlegt, dass er etwas ändern muss.“ Warum er das aber tue und welche Ziele er damit verfolge, erkläre er dem Team oft nur halbherzig und wundere sich dann über maue Ergebnisse.

Aktuelles Beispiel für Michael Zülch sind viele Betriebe, die ihre Annahme auf die Auftragserfassung mittels Tablet-PC umgestellt haben. „Das funktioniert bei denen gut, die den Mitarbeitern erklärt haben, welche Vorteile die elektronische Auftragserfassung ihnen bietet, beispielsweise geringeren Eingabeaufwand, das automatische Anstoßen von Nachfolgeprozessen im Service etc.“ Und natürlich sei das Ziel digitalisierter Prozesse, die Auftragserfassung effizienter zu machen, damit die Auslastung des Gesamtbetriebs zu erhöhen und unter dem Strich mehr Geld zu verdienen. „Doch wenn ich solche Zusammenhänge nicht sinnvoll erkläre und die Mannschaft nicht in den gesamten Veränderungsprozess einbinde, ist die ganze Prozessoptimierung schnell zum Teufel. Die Mitarbeiter ziehen einfach nicht mit.“ Und das häufig, weil sie schlicht Angst vor der Umstellung haben. „Veränderung bedeutet zunächst Stress für den Mitarbeiter.“ Das müsse auch der Unternehmer berücksichtigen, wenn er Prozesse ändern wolle – wenn sich die Investition am Ende auszahlen soll.

Verständnis für neue Systeme nicht voraussetzen

Die Verknüpfung vorhandener elektronischer Systeme im Betrieb bietet Werkstattbetreibern ganz neue Möglichkeiten, entscheidungsrelevante Informationen zu überblicken und zu bewerten. Unternehmer dürfen aber nicht selbstverständlich davon ausgehen, dass die eigene Mannschaft die Vorteile solcher Systeme automatisch versteht und akzeptiert. „Und fehlt die Akzeptanz, passiert, was ich häufig erlebe: In der Praxis werden die noch so tollen Lösungen dann nicht genutzt“, beschreibt Zülch.

Ansätze, Prozesse zu verbessern, gibt es viele, vorausgesetzt die Datenbasis ist entsprechend fundiert. Michael Zülch empfiehlt, dafür vor allem drei Kennzahlen genau zu analysieren – und zwar die Kennzahlen Auslastung, Produktivität und Effizienz. „Wenn es im Betrieb Potenzial für Prozessverbesserungen gibt – und die gibt es so gut wie immer –, erkennt der Unternehmer das schnell an diesen drei Kennzahlen“, sagt Michael Zülch.

Wichtige Kennzahlen geben Aufschluss

Die Auslastung setzt sich aus zwei wesentlichen Kennzahlen zusammen (siehe Kasten): der Produktivität und der Effizienz. „Ein Mitarbeiter, der zehn Stunden im Betrieb anwesend ist, von denen sieben Stunden auf Aufträge gestempelt wurden, hat eine Produktivität von 70 Prozent“, sagt Michael Zülch. Üblich seien heute in freien Betrieben 75 bis 80 Prozent. In Karosserie- und Lackbetrieben liegt die Produktivität höher. Noch wichtiger und aussagekräftiger für Störungen in den betrieblichen Prozessen sei die Kennzahl für Effizienz. „Dass der Mitarbeiter sieben Stunden auf Aufträge gestempelt hat, heißt nicht, dass der Betrieb diese sieben Stunden tatsächlich an die Kunden weiterberechnet hat.“

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Kennzahlen

Der Effizienzwert ergibt sich aus dem Verhältnis von verkaufter Zeit, also der Zeit, die an Kunden weiterberechnet wurde, und Auftragszeit, der Zeit, die ein Monteur an einem Auftrag gearbeitet hat. „Die Effizienz ist eine der wichtigsten Zahlen überhaupt, um die eigenen Prozesse zu verbessern. Im Idealfall liegt sie bei 100 Prozent oder auch darüber“, sagt Michael Zülch. Wenn sie deutlich darunter liege, diene sie nur als Indikator dafür, dass in den Prozessen etwas nicht stimme. „Schlechte Effizienzwerte einfach den Mitarbeitern anzukreiden, wäre zu kurz gesprungen.“ Mit der Analyse, woran die Effizienz krankt, warum ein Mitarbeiter zu lange für Aufträge benötigt und warum der Betrieb die Anwesenheitszeit nicht in vollem Umfang an Kunden weiterberechnen konnte, sei der erste Schritt zur Prozessoptimierung getan.

Mehraufwand sollte in Rechnung gestellt werden

Und hier gebe es viele mögliche Ursachen. Das beginne mit hohen Reklamationsquoten für bestimmte Aufträge oder ganz banalen Dingen wie einer falschen AW-Zeitvorgabe für einen Auftrag oder fehlendem Spezialwerkzeug. „Der Klassiker hier sind Diagnosetätigkeiten und Fehlersuchen, die nicht oder nur zum Teil an Kunden weiterberechnet werden“, so Zülch. Sehr häufig scheuen Unternehmer sich auch, erhöhten Montageaufwand an den Kunden weiterzugeben. „Wenn jede Schraube vermurkst ist, weil sich der Fahrzeugbesitzer am Wochenende selbst an der Bremsreparatur versucht hat, dann muss man diesen erhöhten Aufwand auch weitergeben, denn dies hat die Werkstatt nicht zu verantworten. Wenn sie diesen Aufwand dem Kunden nicht in Rechnung stellt, geht das zulasten ihrer Effizienz und damit des Ergebnisses“, so Zülch.

Voraussetzung sei, dass der Prozess in der Werkstatt eindeutig definiert ist und jeder Monteur weiß, dass er erhöhten Zeitbedarf auf seiner Arbeitskarte oder in der digitalen Auftragsbearbeitung vermerken muss. „Ohne diese Info kann der Unternehmer den Mehraufwand nicht gegenüber dem Kunden begründen“, erklärt der Berater. Häufig würden sich innerhalb eines Auftrags auch Zusatzverkäufe ergeben, die dem Kunden aber nicht angeboten würden: „Dann ist die Frage, ob solche Erweiterungen mit den im Betrieb vorhandenen Systemen ordentlich zu erfassen sind“, sagt Zülch.

All diese potenziellen Schwachstellen bei der Effizienz lassen sich durch optimierte Prozesse im Betrieb sehr gut abfangen. Und das lohnt sich laut Michael Zülch für jeden Unternehmer. „Die Effizienz ist eine der wichtigsten Kennzahlen für den Unternehmer. Denn er sieht sofort, ob er auch das bekommt, was er theoretisch verdienen könnte.“ Und die vielen kleinen Stellschrauben bieten ein enormes Potenzial für den Unternehmer, um Auslastung und Ergebnis zu verbessern. „In größeren Reifenservicebetrieben reden wir hier von fünfstelligen Euro-Beträgen pro Jahr, die nicht ausgeschöpft werden, wenn man die Effizienz im Detail analysiert“, sagt Michael Zülch.

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